第7部分

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�2）。到1968年為止，有了其他例如大眾“微型汽車”和卡曼基亞跑車的幫助，大眾每年在美國銷售50多萬汽車。

在接下來的幾年中，一系列的事件中斷了公司日益增長的銷售。70年代，德國馬克對美元的升值導致了大量低端或者中端產品因定價過高而無銷路。1975年年初，大眾幾乎在美國賣的每一輛車都賠錢，而且銷售量的下跌帶來了大眾分銷網路可能中斷的威脅，因為經銷商開始叛變，轉向新的日本品牌。為了避免其價格再受匯率波動的影響，公司取得了賓夕法尼亞州西摩蘭的一家沒有竣工的製造廠，從1976年的克萊斯勒到1978年出現在市場上的美國生產的兔子都是在那兒生產的。早於日本的移植工廠，這個子公司是外國汽車製造商在美國第一次嘗試製造汽車。但是兔子的命運很短暫。1982年經濟的衰退、油價的下降，以及有倉門式後背的汽車受歡迎程度日益下降導致銷售量繼續下降。在同一時期內，大眾的甲殼蟲也遇到了問題。不能遵守新的環境保護法，大眾已經停止在美國銷售甲殼蟲。最終，在80年代中期，面臨日本品牌的襲擊所帶來的競爭，大眾眼睜睜地看著自己的銷售量自1958年以來第一次跌到十萬輛之下。書包　網　。　想看書來

新甲殼蟲：不可能完成的使命（3）

一位汽車行業分析員瑪麗安·凱勒（Maryann　Keller），將大眾的崛起和衰落總結為不能跟上美國消費者一直改變的需求：“大眾曾經擁有過一批忠實的擁護者但是現在卻失去了。他們讓日本給引誘過去了。大眾的產品又老又沒有活力。”到90年代早期，大眾的銷售下降到了其1970年高峰時期的20％（表3—1）。到1993年，銷售量只有49　533輛，貿易雜誌甚至開始報道大眾將要退出美國市場的謠言。

美國大眾“復甦”

1994年秋季，大眾的營銷團隊包括沃特豪斯和凱斯（Keyes）在內，會面討論美國市場毫無生氣的業績並開始部署一個“戰略復甦”計劃來重振大眾品牌。沃特豪斯重述了以下形勢：

1993年大眾的銷售量達到有史以來的最低水平。儘管一旦汽車供給約束取消，而且我們在墨西哥的新工廠全力生產的話，銷售額預期將會上升，但還是不足夠回到70—80年代的銷售額。我們自問，大眾如何才能找回在市場中曾經的輝煌，而且還能提升品牌形象來吸引新一代消費者，我們知道我們需要做一些不同的努力。

阿諾德通訊

大眾做的最顯著的變化就是僱用了一個新的廣告代理商。在一場激烈的代理商爭論之後，大眾結束了其與麥迪遜大道（Madison　*enue）最有名的代理商之一的DDB尼達姆（DDB　Needham）長達35年的合作關係。大眾因為僱用了一個總部在波士頓的小公司阿諾德通訊而使得整個行業都很驚訝。大眾解釋了選擇其新代理時所面臨的挑戰：

當我們僱用阿諾德的時候，我們給它的任務是讓大眾品牌重新吸引大家的視線而且還要和90年代的汽車買主相關。我們知道，德國工程的傳統和更有趣味的駕駛感受是這個品牌的強勢。而且可以肯定的是，這些強勢能夠更好的傳遞給消費者。但是我們也知道，這個品牌有一些嚴重的缺點需要克服。儘管我們持續不斷地做出營銷努力，品牌的形象還是在逐漸地遭到侵蝕，甚至在消費者的頭腦中認為這個品牌質量差、不可信賴。甚至我們最近的駕駛樂趣活動（Farfegnugen）對於品牌提升的作用也甚微。低迷的銷量也侵蝕了我們經銷商的信心。

為了得到對消費者和經銷商更深層次的理解，阿諾德團隊實施了自己的研究並進行了廣泛的消費者訪查，拜訪了經銷商前100中的95家，併為了親自感受大眾汽車而開了八萬多公里。阿諾德首席營銷官弗蘭·凱莉（Fran　Kelly）總結了他們從大眾消費者那兒發現的一些內容：

透過一個標準的人口統計學分析，我們發現大眾消費者更加年輕、更加富裕一些，而且比平均汽車購買者受到更多的教育。更加有趣的是這些消費者的態度。我們發現大眾汽車所有者喜歡在駕駛的過程中扮演更加活躍的角色。他們喜歡在富有挑戰性的彎彎曲曲的路段行駛，經常不遵守限速標準，而且不止把汽車看做是從一個地方到另一個地方的工具。我們還發現這些消費者對於生活的態度很獨特。資訊靈通、偏愛冒險、有創造性、有自信心、自給自足、愛好體驗，駕駛大眾的消費者看起來想要把生活的樂趣極大的發掘出來。