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自己在消費者心目中的舊形象，不經過一系列、有規劃、連續性的公關溝通，是無論如何都不可能的。
海信橙色風暴
早在9年前，我在海信集團營銷中心任職時，就曾經為改變海信“保守落伍、冰冷不友好、神似技術工人”的舊品牌形象而努力。很顯然，當時那份來自消費者的調查報告，讓集團決策者失望，也讓所有品牌管理者倍感壓力。但幸運的是，穩健而遠見的企業領導層接受了我們提出的“長療計劃”——不超過兩年時間，將海信品牌轉變為具備“國際化、科技感、親和力”的大品牌，使其無論在知名度、認知度和美譽度上都空前提升。
“羅馬不是一日建成的”，由表及裡，從外到內，從產品到人員，一個脫胎換骨的品牌必然要在多次的歷練中誕生。一種依賴廣告實現的戰術被我們否決了，大家選擇了事件營銷和公關宣傳，並小心翼翼地將傳播核心與品牌目標相結合，將實際銷售與樹立形象相結合。最終以以下三年八件事的“波浪式”運作達成了最初的目標，在業內形成了一股極具衝擊力的“橙色風暴”。
1999年5月22日，在北京上市數字網路機頂盒，面向社會和行業丟擲進軍3c的宏偉藍圖，同時借“維納斯”計劃的東風，賺足了媒體和消費者的眼球。
1999年8月，以“科技進一步，價格退一步”的宣傳主題掀起“純平彩電低價入市風暴”，不開新聞釋出會宣佈其29寸彩電4 999元入市的訊息，如同巨型炸彈一樣，一時間海信純平彩電斷貨。到1999年年底，海信在純平彩電市場佔有率超過50％。
2000年2月26日，素以變頻技術領先對手的海信空調在北京
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