第7部分

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商，建立起快速反應、迅速決策的市場機制。

這種營銷模式改變了傳統的以廠家為營銷主導的操作習慣，使身處營銷一線的渠道經銷商成為渠道深化的有效支援和服務平臺。經銷商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，並形成市場動態快速反應的有效保障。

這個時候廠家實際操作職能則逐漸弱化，轉為指引、管理、監控、檢查等功能。所以對於廠家來說，為了使經銷商能夠無縫配合企業的發展步伐，廠家需要不斷透過提供培訓、技術支援、一定的財務支援和有效的資訊管理，以進一步提升各級前沿經銷商的業務能力和服務能力。特別是在理念和向心力方面，企業要不斷對他們進行管理洗腦，把它們變成廠家的不可分割的有機部分，把經銷商提到公司運營管理組織，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務體系，實現渠道軟性力量的增強。最新營銷觀點認為，提高經銷商的管理能力，也就提高了渠道的質量，這比多給經銷商幾個點的返利更有建設意義。以客為主營銷模式，就是透過廠家為經銷商提供較多的培訓和服務，傳遞的數量越多、質量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質量就越高，深度分銷就做得越好，廠家的投入成本就越低。

廠商一體化　六重奏（2）

這種營銷模式對於新生或者弱小品牌透過自身對經銷商要求門檻的較低，依靠招商快速構建銷售渠道，大面積的鋪市是非常有用的。一方面可以吸引到眾多的有資金實力的經銷商，使自己產品處於主動地位，另一方面有利於市場快速建網、覆蓋終端和深度操作，使廠家和經銷商更容易建立起有效的戰略聯盟體。

二、管理一體化

如果說市場一體化中的廠商是兄弟關係，那麼，管理一體化的廠商則是夫妻關係。

管理一體化首創於娃哈哈的聯銷體，它的核心思想在於：廠家掌握主動權，讓利的同時對經銷商嚴格控制。

娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分：

1、實施保證金制度，經銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結算一次，娃哈哈則提供更多優惠，如高於銀行存款利率的回報，對經銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。

2、著手實施區域銷售責任制，使經銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業務範圍。嚴格劃分責任銷售區域，努力消滅銷售盲區、杜絕串貨現象。

3、理順銷售渠道的價差體系，明晰經銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。

4、建立專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶後製定了一套銷售業務員工作規範，並建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

1994年，深受應收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，讓經銷商按照企業標準行事，只有雙贏經銷商才會盡心盡力成為企業先頭部隊，這必須先解決好經銷商的歸屬問題。不能僅僅把經銷商看作企業的客戶，而必須是企業有機組成部分。

聯銷體的成功構建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨鬥，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

那麼如何設計管理一體化的廠商合作模式呢？關鍵在於以下幾點：

1、設計一套合理的廠商利益分配機制。

利益衝突是管理一體化是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至於是市場###。

2、設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而管理一體化一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了管理一體化的企業要有一套控制成本的措施與手段。

4、在穩定廠商管理一體化渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5、廠商內部要建立優勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經銷商，補充具有優勢的經銷商。

6、“承諾是金”，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是供應商——能夠放心地與你合作