第17部分

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個特點，高瞻遠矚公司表現這些特點的情形，遠比對照公司強烈：·熱烈擁護的理念（前面探討核心理念的第3章已經談過）

·灌輸信仰·嚴密契合·精英主義看看諾世全和梅維爾這兩家公司的對照情形。請注意諾世全公司的強力灌輸過程。諾世全首先用面談，接著不斷用諾家幫服務顧客的英雄事蹟、牆上的警語、朗誦肯定自我的文字和歡呼等對員工灌輸信仰，請注意諾世全如何促使員工寫下其他員工的英雄事蹟，並且運用同事和頂頭上司推行灌輸程式（教派常見的做法是靠著社交活動，指引和積極吸收新徒眾）。請注意諾世全如何設法招募年輕人，從他們事業生涯的初期，就塑造他們接受諾世全的風範，並且只提拔密切反映公司核心理念的員工。請注意諾世全如何實施嚴密的契合，符合諾世全風範的員工得到很多正面的強化（新資、獎金、表揚），不符合公司風範的員工得到負面的加強（“落後”、罰金、汙點）。請注意諾世全如何在自己人和外人之間劃出明確的界線、如何描述成為自己人就變成了與眾不同的精英——這又是教派常見的做法，的確，“諾家幫”這個名稱就有教派的意味。我們在梅維爾的歷史裡，找不到任何證據顯示梅維爾曾經刻意培養和維持這麼明確的類似做法，或曾經持續運用過這種做法。

高瞻遠矚公司用一系列做法，圍繞著核心理念，創造一種幾乎像教派一樣的環境。我們把這種情形叫做“教派主義”。就這一點來說，諾世全代表了一個絕佳的例證。這些做法通常會在僱用前或在事業生涯之初大力篩除不符合公司理念的人，也會灌輸一種深厚的忠貞意識，影響留在公司裡的人，讓他們長期持續配合公司的核心理念，並且奉行不渝。

請別誤會我們說的這一點。我們不是說高瞻遠矚公司是一個教派，而是說他們比較像教派一樣，實際上還不成為教派。“教派主義”和“像教派一樣”這兩個說法可能引發一些負面的想像和含義，這兩個說法比文化的意義強烈，但只是說高瞻遠矚公司擁有自己的文化，不能說明什麼新鮮或有趣的事情。所有的公司都有文化！我們觀察到有一些遠比文化強烈的東西在起作用。“教派主義”和“像教派一樣”只是描述性的說法，沒有輕蔑或慣常有的意味，意在抓住一些我們發現在高瞻遠矚公司裡比較持續一貫、在對照公司裡則不然的做法。這些特性在儲存核心理念方面扮演著重要的角色，分析高瞻遠矚公司和對照公司後，可以得到下列結論：·18對公司裡，證據顯示有11家高瞻遠矚公司在整個歷史中，比對照公司更強力地向員工灌輸核心理念，（我們發現，高瞻遠矚公司大都比較強調員工培訓，不僅是在理念的引導方面如此，在技術和專業發展訓練上也是這樣，這點會在後面的章節裡探討。）

·18對公司裡，證據顯示有13家高瞻遠矚公司在整個歷史中，表現出比對照公司更嚴格的選拔情形——員工通常不是極為符合公司及其理念的要求，就是一點都不符合（不相信就滾蛋）。

·18對公司裡，證據顯示有13家高瞻遠矚公司在整個歷史中，比對照公司表現出程度更強烈的精英主義（一種屬於優秀團體、與眾不同的意識）。

·總括三個層面（灌輸信仰、嚴密契合、精英主義），18對公司裡，證據顯示有14家高瞻遠矚公司在整個歷史中，比對照公司表現出更強烈的教派主義，僅有4對沒有明顯的差異。

下面用IBM、迪斯尼和寶潔三家公司的例子，說明這些特質在高瞻遠矚公司的發展上如何發揮了功能。

＞＞IBM走上偉大之路IBM在2O世紀上半葉聲譽鵲起，全國知名。IBM前CEO小華森談到這段歷程，描述IBM的環境時，說是像“教派一樣的氣氛”，這種氣氛的起源可以追溯到194年。當時他父親老華森接任一家掙扎求活的小公司CEO時，開始刻意創造一個由堅貞之士組成的組織，老華森在牆上貼了一些口號，諸如“失去的時間永遠找不回來”，“停滯不動絕不可能”，“我們絕對不能自滿”，‘’我們賣的是服務“，”員工代表公司的形象“，等等。他制定了嚴格的個人行為準則：要求業務代表注意儀容，身著暗色西裝，鼓勵結婚（他認為結過婚的人因為要養家活口、會比較努力地工作、比較忠心）；他也勸阻員工吸菸，禁止喝酒；他還制定了培訓計劃，以便系統地把公司的哲學灌輸給新進人員；他招募有可塑性的年輕人，並且嚴格遵守從內部提升的做法；後來，他又創設了IBM經營的鄉村俱樂部，鼓勵IBM人員內部交往，而不鼓勵和外界的人來往。

IBM和諾世全一