第30部分

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利普·莫里斯一直到大約2O世紀4O年代末期之前，也就是在公司百歲誕辰之前，都沒有表現出高瞻遠矚公司的特點。另外，我們也見過和我們合作過的公司突飛猛進的例子。例如，幾年前，有一家大型銀行開始採用我們的初步發現，而且是在創立之後首次標定自己的核心理念，開始了自我整頓的漫長過程，致力朝著儲存核心和刺激進步的目標進發。這家銀行的執行副總裁解釋說：“我一生都在這家公司工作，已經開始失去希望，但是，一旦弄清楚我們存在的真正目的，開始改變組織去配合目的後，釋放出來的能量著實令人驚異，從上到下，一直到分行職員，都覺得工作比以前更有意義了。現在我們知道了核心是什麼，而且核心應該固定不變，我們在改變其他事情方面，就覺得好像解放了，可以取消確實妨礙我們進步的所謂神聖不可侵犯的東西。就像喚醒沉睡的巨人一樣，我們還沒有到達你們所說的高瞻遠矚公司的層次，但是我們已有了長足的進展。”

成為高瞻遠矚公司是一種持續的動態的進步，不是靜止不變的。路途儘管遙遠，但是任何公司在任何時候都可以沿著這條路走下去，變得更為高瞻遠矚。我們要再度說明，這是一個漫長的過程，堅持不懈、找準方向走下去的人會贏得最後的勝利。我們的發現不是速效藥，也不是一長串管理流行風中的下一個流行宣告，或是下一個流行的口號，或是被人引用的一種新“方案”，絕對不是！要讓任何一家公司變得高瞻遠矚，惟一的方法是長期堅持一種恆久程式，構建出一個儲存核心而且刺激進步的組織。

＞＞像IBM這種原本是高瞻遠矚公司，目前似乎喪失這一地位的企業，你們會提出什麼樣的指導IBM是一個絕佳的個案，因為我們認為，IBM在過去近7O年裡是世界上高瞻遠矚公司的典範。IBM的例子表明，企業不僅可以在高瞻遠矚的道路上持續不斷地前進，也可能倒退；成為高瞻遠矚公司後，不見得永遠高枕無憂，高瞻遠矚公司就像民主制度，需要恆久不變地守護。

IBM這樣的公司應該從自己的過去吸取教訓。幾十年來，IBM一直狂熱地保護自己的核心價值（叫做三個基本信念），同時是全球最進步的公司，IBM在歷史上，曾熱衷於一些最膽大包天的目標，包括決定把整個公司的命運付諸推動IBM

36O系列大型電腦規劃，使公司先前的所有產品系列幾乎完全成為廢物。這的確是個驚人的宏圖壯志！可是IBM在80年代日漸保守，致力保護自己的大型電腦系列產品，忘掉了自己的過去。

如果和IBM的高階經理坐而論道，我們會激勵他們，讓他們制定與IBM

36O系列大型電腦計劃媲美的宏偉目標；我們會激勵他們，讓他們像過去把公司前途寄託在36O系列大型電腦一樣，再度把公司的所有產品變成廢物，再把公司的命運寄託在膽大包天目標的成敗上；我們會激勵他們，讓他們對IBM員工充滿信心，相信他們像過去完成36O系列大型電腦計劃一樣，一定能夠走過艱辛、再度完成看似不可能的艱鉅任務。IBM有極為優秀的人才，他們毫無疑問會奮起迎接這個任務。

我們也會激勵IBM的經理們，讓他們像7O年代的強生重振信念一樣重振IBM的三個基本信念；我們會激勵他們，讓他們召集最高層的一百位經理和隨意選擇的一千位IBM員工，參加重新投身於三個基本信念的大會，而且所有的人都要在一份巨大的信念檔案上簽名；我們會激勵他們，讓他們把大家簽署的這份檔案鑄成銅版，予以複製，在全世界每一個IBM的設施裡擺放一份複製品；我們會激勵他們，讓他們要求公司每一個人都親自寫下誓言，重新投身於這三個基本信念實施。

最後，我們會激勵他們，讓他們制定一種儲存核心和刺激進步的重整程式；我們會激勵他們，讓他們找出5O個與3個基本信念不協調的地方；我們會激勵他們，讓他們至少找出另外5O種妨礙進步、與基本信念不協調的方面；然後，我們會激勵他們，讓他們不只是改變、更要完全消除這些方面。

我們相信，IBM擁有恢復世界最高瞻遠矚公司地位的根基。如果IBM擁護成為高瞻遠矚公司的根本經驗教訓，那麼我們相信IBM會恢復其地位，且再保持這種地位7O年；反之，如果IBM不擁護這些經驗教訓，那麼我們相信，即使IBM在短期內能夠迴光返照，但長期而言，還是會繼續沉淪下去。

我們對於任何衰退中的高瞻遠矚公司，都會給他們同樣的指導，雖然細節一定會有不同。我們會要求他們汲取自己