第14部分

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另一個例子是亨利·福特這位企業家。他在

19O7年43歲時用“我們要讓汽車大眾化”這一膽大包天的目標，刺激他的公司奮力向前。福特宣稱：（建造）一種供大多數人使用的汽車……這種汽車價格會非常低，低到任何一位薪水還過得去的人，都不會因買不起車而不能在上帝恩賜的開闊大地上和家人一起共享快樂、幸福的時光……每一個人都會買得起一部車，每一個人都會擁有一部車，馬兒會從我們的公路上消失，汽生會被當成理所當然的東西。

福特定下這個膽大包天的目標時，美國有3O多家汽車公司正在激烈競爭，以便在新興的汽車市場裡分一杯羹，福特只是其中一家。在這個混亂的新興行業裡，沒有一家已經建立穩固、明確的主導地位，福特只佔有15％

的市場。這個荒誕不經的野心激勵了整個福特公司的設計部門，他們以狂熱的步調，海大晚上工作到十點或十一點。設計部門的成員查爾斯·索倫森說：“有一次，福特先生和我工作了大約42個小時，停都沒停過。”

在這期間，通用汽車（本研究中福特的對照公司）看著自己的市場佔有率從2O％掉到　10％，福特則升為汽車工業的最大廠商。

具有諷刺意義的是，福特達到汽車大眾化的膽大包天目標後，沒有再定出膽大包天的新目標，變成自滿自適，看著通用定出同樣大膽、要擊敗福特公司的目標。我們在此應該強調，膽大包天的目標只有在達成之前能夠協助一個組織，福特患了所謂的“我們完成了”的病症。這是一種自滿不振的毛病。一家公司實現一個膽大包天的目標，卻沒有設定新的膽大包大的目標，就可能出現這種毛病。（打個岔，如果你的組織有一個膽大包天的目標，或許你希望在完成現有的目標前想一想下一個目標是什麼；如果你發現自己的組織陷在輕微不適的狀態，或許你可以自問：你們是否曾經有過一個膽大包天的目標——不管是明示的還是暗示的——你們已經達成目標，卻沒有用新的目標來取代。）

我們再看看另一家年輕小公司膽大包天目標的例子。50年代末期，東京通訊工業公司（一家相當小的公司，在日本以外無人知曉）決定不惜代價，拋棄本來的公司名稱，改名索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構想，說：“你們公司成立後，花了10年時間才使東京通訊工業的名號在這個行業裡廣為人知，經過這麼久之後，你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什麼意思？”索尼的盛田昭夫只回答說，這樣能夠使公司擴充套件到世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來。

你或許會認為，這種行動不是什麼驚人之舉，畢竟，大多數中小型企業最後都要往海外市場發展，把公司名稱從東京通訊工業改成索尼公司不是什麼大不了的改變，但是，你仔細看看盛田昭夫為了這個動作所提出來的原因，因為其中蘊藏著一個膽大包天的重大目標：雖然我們的公司還很，而且我們認為日本是一個相當大、有潛力、有活力的市場……可是對我們來說，情況已經很明顯，如果我們不把眼光放在國外營銷上，我們絕對不會茁壯地成長為井深大和我夢想的那種公司。我們希望改變日本產品（在世界各地）品質低劣的形象。

在5O年代，“日本製造”代表“廉價、低劣、品質差”。我們細讀過有關索尼的資料後，斷定索尼不但希望公司事業有成，還希望改變日本消費產品品質低劣的形象，成為最廣為人知的公司。以一個員工不到一千人，根本沒有海外知名度可言的公司來說，其志不小。

這不是索尼歷史中第一個膽大包天的目標，例如，在1952年，索尼派出有限的工程人員，追求一個似乎不可能實現的目標，要製造一種“袖珍型”收音機，可以放在襯衫口袋裡，並且因此可以普及世界各地。我們身處90年代，把迷你化視為理所當然，但在50年代初期，收音機是用真空管做的，要製造這麼小的收音機，需要長期艱辛的嘗試和重大的創新。世界上還沒有一家公司成功地把電晶體技術應用在收音機這種消費產品上面。

“不管會面臨什麼困難，我們都要研製出電晶體收音機，”井深大宣稱，“我相信我們可以製造出收音機用的電晶體。”

井深大把這個大膽的構想告訴一位外面的顧問時，這位顧問回答說：“電晶體收音機？你有沒有搞錯？即使是在美國，電晶體也只是用在不是以賺錢為目的的國防用途上。就算你們做得出應用電晶體的消費產品，誰買得起元件這麼昂貴的收音機？”

“大家都這麼想，”井深大回答說：“都說電晶體