第9部分

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我們存在的真正原因，是我們要提供一些獨一無二（能作出貢獻）的東西。

和帕卡德共過事的人描述他的管理風格是一種實際、腳踏實地、“捲起衣袖開始工作”的態度。他在大學時主修工程，不是要當哲學教授，但是，我們看到帕卡德深思我們稱之為“公司存在主義”的理念，從哲學而非經濟的角度思考他的公司“存在的理由”。根據帕卡德的說法，“利潤不是管理層正確的目的和目標——僅是使所有正確目的和目標得以完成的手段。”

帕卡德明白地接受利潤及非利潤目的之間的緊張關係，完美地示範了“相容幷蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，經營惠普應該“首先強調對社會做出貢獻”，而且“我們的主要目標是設計、開發和製造最完美的電子（裝置），以求促進科學發展和人類福祉。”另一方面，他同樣清楚地表明，利潤使惠普得以追求這些比較廣泛的目的，“如果不能接受（利潤）這個最重要的目標之一的話，任何人，無論是現在或是將來，在這家公司的管理隊伍裡都沒有一席之地。”

此外，他把這一觀點制度化，傳承給約翰·楊（1976年一1992年擔任惠普的CEO）。楊接受我們訪問時，說了下面一段話：儘量增加股東的財富一直是我們放在很下層的目標。沒錯，利潤是我們所作所為的基礎——是衡量我們貢獻大小的指標，也是自力支援公司成長的手段——但它本身一向都不是重點。事實上，重點是求取勝利。勝利與否要由顧客的眼睛來判斷，由你是否做了一些能夠自豪的事情來判斷。這當中有邏輯上的對稱性，如果對真正的顧客提供真正的滿意，我們就會獲利。

我們在比較德州儀器和惠普時，審視了4O多份歷史文獻和個案研究，卻找不到半份宣告說德州儀器是為了賺錢以外的目的而存在，這種宣告可能存在，但是我們沒有找到任何證據。事實上，德州儀器在界定自己時似乎完全以規模、增長率和獲利能力為準繩——與帕卡德所說的“企業存在的理由”幾乎毫無關係。德州儀器總裁哈格蒂1949年替公司制定了他的“格言”說：“我們是優秀的小公司。現在，我們必須成為優秀的大公司。”這種專注於規模和成長，幾乎不注重“理由”的執迷態度，在德州儀器的成長曆史裡一直持續不變。例如，我們注意到，和惠普不同，德州儀器所有推動公司前進的目標都純粹以財務上的成長為導向。

德州儀器的首要企業目標銷售額達到2億美元（　1949年制定）。

銷售額達到　1O億美元（　1961年制定）。

銷售額達到3O億美元（　1966年制定）。

銷售額達到　10O億美元（1973年制定　）。

銷售額達到150億美元（198O年制定）。

公正地說，我們在很多高瞻遠矚公司，特別是沃爾瑪，也發現同樣的財務目標。但是，德州儀器和大多數高瞻遠矚公司不同，而且絕對和惠普不同，它似乎把財務上的銷售額目標作為惟一的動力，對於箇中“理由”，似乎遠不如其他公司那麼強調。對德州儀器來說，越大就是越好，即使產品品質低劣，對科技毫無貢獻，也不在乎。但是，對惠普來說，惟有在能夠“做出貢獻的架構下”，越大才會越好。例如，德州儀器公司在70年代生產便宜的袖珍型計算器以及10美元一隻的一次性數字手錶，顯然是“大就是好”的策略；惠普面對同樣的市場機會，卻明確不追求便宜的低檔產品，因為這些產品不能在科技上做出貢獻。

強生與必治妥強生公司像惠普公司一樣，明白地宣揚理想重於利潤，然後在這些理想的架構下，強調利潤的重要件。1886年羅伯特·約翰遜創立強生公司時就以“減輕病痛”為理想目標，到1908年，他把這個目標擴大成一種企業哲學，把服務顧客和關心員工放在股東報酬之前。強生早期的研究經理弗雷德·吉爾默在20世紀初期解釋了這種哲學如何界定研究部門的角色。他說：這個部門不是靠任何狹隘的商業精神推動……不是為了發放股利或完全為了強生公司的利益工作，而是以協助醫療技術的進步為歸宿。

1935年，小羅伯特·約翰遜在他稱之為“啟發