第56部分

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方程式，大量複製到其他的市場。Ｈ＆Ｍ雖然來自瑞典，但是現在最大的市場卻是在德國，根據《福布斯》（Forbes）雜誌的報道，1982年，當皮爾森從父親手中接下公司時，Ｈ＆Ｍ當時還只有100多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司已經從歐洲延伸到美洲，在14個國家共擁有800多家分店，2003年營業額中有88％來自國外市場，公司新開的分店數目達93家，2004年則預計將達90家。公司過去6年的擴張率約75％，現在的目標是，每兩年進入一個新國家。

美國的歐洲零售業市場分析師威爾斯（KeithWills）評論：〃沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國外擴張。〃

皮爾森日前在接受商業週刊訪問時表示，他的父親曾經質疑公司的擴張政策是否衝過了頭，有時候他會問皮爾森：〃為什麼你要這麼急？〃畢竟他的父親也是在創立公司29年後，才在倫敦開設了第一家國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：〃當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。〃

細節決定成敗

除了策略，細節的執行也是Ｈ＆Ｍ之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業分析師考克若（NathanCockrell）說：〃Ｈ＆Ｍ的經營方式是錙銖必較。〃皮爾森的外表和談吐都比較像是財務專家，反而不像是零售業鉅子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，90年代，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，今天公司中只有少數高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很捨得。Ｈ＆Ｍ大手筆投入年營銷費在4％以上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。

此外，公司相信，在Ｈ＆Ｍ購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店的購物環境及購物與娛樂一體化的配置。平價是Ｈ＆Ｍ一貫選擇走的路。公司成立於1947年，當時Ｈ＆Ｍ主打平價特色，由於瑞典的零售業和歐洲大多數國家一般都被昂貴的百貨公司主導，因此Ｈ＆Ｍ在市場上一下子便開出大紅盤。皮爾森在1972年加入公司後，他希望公司在惟一標榜的低價位之外，能再加入流行及品質的特色。雖然有許多人認為，這些特色無法同時存在於一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之後Ｈ＆Ｍ標榜的〃以最好的價格，提供流行與品質〃，確實為公司的成功開啟了大門。

Ｈ＆Ｍ店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行和基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年，甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略最能吸引15到30歲，講求曾經擁有，而不是天長地久，希望隨時都能追上流行的女性消費者。為了降低成本，以維持平價策略，Ｈ＆Ｍ沒有自己的成衣廠，製造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包物件，這些工廠分散於全球21個工資最低的國家中。由於成本控制得宜，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

除了價格牌，Ｈ＆Ｍ還打流行牌。公司把流行視為猶如容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷。所以點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。

為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內的80名設計師設計，公司與供貨商間密切合作，嚴格控制每個過程，同時扮演進口商、批發商和零售商的角色，儘可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔。Ｈ＆Ｍ把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業界數一數二，公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產品。

此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻增加製造，也讓貨品供應更順暢。公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。櫥窗擺設所傳達的訊息為何、衣服上標示的資訊應該包括哪些、更衣間的設計等也很重要。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃開設新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。

企業必勝的〃四大法寶〃

過去5年裡H&M不斷地發展壯大，先後建立350個連鎖店，營業額增長70％，稅前利潤翻番達到12�8億美元。第1000家連鎖店計劃在2004年秋