第11部分

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在桌上型電腦的成本控制和設計方面有自己的特色。按照與IBM簽訂的併購協議，新聯想在5年內可與IBM交叉授權使用專利，但聯想的目的則是利用這短暫的5年將IBM的技術化為聯想的有機組成部分。

2005年5月，中、美、日3國的研發人員在北京聚集，對包括9款桌上型電腦和5款筆記本的Lenovo3000系列進行深入研討。羅利的設計師選中了桌上型電腦“揚天”J系列中的一款機箱作為Lenovo3000　J系列的一款機箱，而又以IBM的風格進行了改造，為了便於使用者開啟機箱，少用螺絲釘，儘量多用插槽，注重密閉性。而日本大和實驗室在ThinkPad上的設計也被移植到了Lenovo3000系列筆記本中，比如CPU下的小支架，根據人體功能學而設計的鍵盤。

聯想於2006年4月推出的C100筆記本可以說是聯想和IBM的混血產品的代表。這款筆記本加入了IBM的技術，比如一鍵恢復功能完全採用與Thinkpad筆記本相同的軟體，IBM最為驕傲的鍵盤技術也被借鑑到C100之中。這款筆記本是針對中小型企業或者商務使用者的商務筆記本，但是它的定價卻與普通家用筆記本相近。聯想C100筆記本在加入了眾多IBM的技術之後，內涵得到了很大提升。

聯想昭陽A600也被認為是聯想與ThinkPad的混血兒，它立足頂尖、配置豪華，整合了眾多特色應用功能，最大限度地滿足了商務人士的多種需求，尤其在安全性和高效性上擁有了較以往筆記本更加出眾的表現，一經上市即吸引了多方的關注。A600作為聯想首款Sonoma（迅馳二代）平臺的一款高階旗艦型筆記本，在安全方面借鑑了ThinkPad硬碟防護系統，配合聯想自家的“I盤”技術，使聯想安全方案獲得至今為止公安部關於膝上型電腦惟一的安全資訊產品認證。

聯想營銷方式的混合引起了業界和市場評論家的興趣。2005年12月20日，戴爾負責亞太區和日本市場業務的前總裁阿梅里奧接任聯想全球總裁兼CEO，業界普遍認為，Dell的營銷理念會藉助阿梅里奧的“灌輸”而對聯想的業務運作帶來影響。實際上自戴爾進入中國市場起，戴爾的營銷模式就為眾多國內企業爭相學習，聯想也借鑑了戴爾在供應鏈管理和客戶關係管理等方面的成功經驗，但畢竟是摸索著學習，對於其中的奧妙缺乏深入理解，而阿梅里奧等戴爾高管的加盟無疑使聯想敢於在直銷模式上進行更大膽的開展。但是聯想也絕對不會放棄原來的營銷模式，渠道銷售模式被聯想視為核心競爭力的最重要組成部分。這樣聯想在全球的營銷模式就成為聯想原有的區域分銷體制與原IBM　PC的總代制和戴爾的直銷模式的混合體。

聯想併購IBM　PCD後，被業界和媒體稱為PC領域的“混血王子”，沃德的離職並未使源於IBM的深藍色褪去，而戴爾高管的加入又為聯想加入了另一種顏色，聯想的企業文化實際上已經是原聯想、原IBM　PCD和戴爾三種文化的混合。聯想、IBM和戴爾的代表顏色都是藍色，這三種深淺不一的藍色混合之後會是什麼顏色呢？這是業界拭目以待的，也是楊元慶、阿梅里奧在思考的。

第十二章　變化的楊元慶領導變革的聯想（1）

新聯想盈利了，但新聯想的整合並沒有完成。要實現全球範圍內的利潤高增長，必須找到能在全球使用、可持續盈利的、成熟的業務模式。楊元慶將中國市場上成功的交易型模式在德國進行了推廣試驗，試驗的成功使楊元慶增強了在全球複製中國市場業務模式的信心。交易型模式的推廣也被楊元慶視為實現品牌戰略第三步計劃的關鍵。從在海外市場單獨使用IBM品牌以穩定客戶，到第二步的雙品牌策略，再到最後Lenovo品牌在國際市場的確立，這一過程伴隨著一系列的變革，2007年啟動的奧運計劃和即將進行的全球範圍的大裁員，都是變革的一部分。

“火炬計劃”

2007年4月27日上午，聯想集團在北京釋出了科技奧運和人文奧運兩大戰略，十大奧運計劃，宣佈成為首家2008年奧運會火炬設計單位、首家2008年奧運會火炬接力全球合作伙伴。北京奧運會火炬接力全球合作伙伴一共僅3家，系從11家TOP合作伙伴中產生，聯想是第一家獲此殊榮的中國企業。作為奧運會火炬接力全球合作伙伴，聯想擁有在全球範圍行使與火炬接力相關的排他性市場權益，並從資金、技術和市場推廣等方面助力奧運會火炬接力。中國奧委會副主席何慧嫻、聯想集團高階