第15部分

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起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，逐步建立了完全由自己掌控的強大銷售網路。但李東生明白，要實行真正的全球化戰略是不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。

2001年，在紀念TCL成立20週年的時候，李東生的“反思20年”講話在集團內外廣為傳播。其中反思的重要內容就是，“TCL戰略的缺失導致集團發展的盲目擴張，許多專案失敗得很可惜。”李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產企業後，TCL卻失去了通訊系統製造業的機會。

李東生最終選擇了跨國併購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場的後方培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國併購之旅。但在連續與德國施耐德、法國湯姆遜公司、阿爾卡特球手機部門整合重組後，TCL沒有找到國際化之門，反而陷入重大虧損危機。

對比TCL與三星，兩家公司視野和思維的差異讓人心潮難平。

三星公司依靠一種路線思維，一下子看穿了未來十年的變化。三星這個標本，讓我們見識了消費類電子產品的趨勢和方向。三星從一開始就抓住了要害：自主核心技術、產品品質與品牌。這些從危機中生髮出的路線認識，使得三星能捨得一身剮，首先革自己的命。

而TCL則固執地執注於一個戰略點的打造。TCL以一個製造企業的眼光，固執地從貿易視角看待行業。納入視野的東西，只是貿易配額、貿易壁壘以及本土化生產等這些銷售運作的東西，而缺乏對最終產品的品質與價效比的徹底尊重。點思維——營銷思維的視野就是價格搏殺，所以常常中國公司所到之處，就是價格戰火猛烈之地，也就是低端產品你死我活肉搏的地方。產品和技術思維的缺乏，是TCL的軟肋。

從2005年10月開始，TCL通訊已經將其全球業務劃分為六大利潤中心，其中TCL國內利潤中心又稱中國業務中心，已經完全將研發和生產業務剝離，以銷售業務為中心。其實，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續。對於TCL來說，真正重要的，還是要調整企業思維，真正從自己付出的學費中，挖掘出有價值的東西：戰術性策略代替不了戰略性思維，戰略性的目標點代替不了長期規劃的路線圖。

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第一章　政治工作是一切工作的生命線（1）

第一章　政治工作是一切工作的生命線

美軍也學共產黨：統一共同價值觀

如本書第一篇所述，願景解決的是組織的根本問題，是組織長期發展的終極方向、目標、目的，使命是在界定了願景概念的基礎上，具體地界定組織的路線、回答組織應該完成的任務，解決的是“我們為什麼走到一起來”的問題。組織的願景和使命是在組織的管理過程中有意識地形成的，而要實現組織的願景和使命，就要在組織中形成共同價值觀，也就是說，共同價值觀是在履行使命的過程中所形成了需要遵從的共同信仰。

共同價值觀是組織的靈魂。一個組織如果擁有強大的共同價值觀，無論它曾經遭受過什麼樣的挫折，但只要“星星之火”尚存，就總能伺機東山再起而成“燎原之勢”；相反，一個沒有足夠共同價值觀的組織，無論一時表現得多麼的強大，都最終難逃衰敗的宿命——從1946年6月全面內戰爆發到1950年6月的短短4年間，國民黨807萬人的龐大軍隊就在人民解放軍的雄師鐵騎之下“灰飛煙滅”。

蔣介石也曾採納白崇禧的建議，學習中國共產黨在日偽淪陷區開展游擊戰（國民黨又稱之為“別動戰”）。但當時留在或派往敵後的部隊一開始就脫離群眾，在艱苦複雜的環境面前束手無策，在日軍接二連三的掃蕩之下，不少部隊最終投降了日軍成為偽軍，如第24集團軍龐炳勳部、第39集團軍孫良誠部、新編第5軍孫以工，代賑英部、魯蘇戰區遊擊縱隊李長江部等。這些原本用於打擊敵人的有生力量反倒成了日寇的幫兇。

可以說，沒有價值觀的組織就形同是“烏合之眾”。表現在企業中也是如此，如果一個企業沒有思想價值觀做指導，必定也會因為沒有堅定信念的支撐，在大是大非問題上就會失去判斷的標準，也就不能有始終如一的行動。

舊中國的軍閥就幾乎都是投機分子，信奉的是“有奶便是娘”。例如，湖北督軍王佔元一生數易其主：1895年他到小站投靠袁世凱，袁死後投靠