第40部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

第二章　組織創新（5）

共產黨一成立就具備了無與倫比的創新特質。因為它擁有馬克思主義這個最先進的思想武器，而馬克思主義恰恰是號召創新的主義。因此，雖然共產黨剛建立時在中國政治舞臺上只是一個很小的政黨，但由於它所提出的綱領和奮鬥目標代表著中國發展的正確方向，代表著中國無產階級和其他廣大勞動群眾的根本利益，以至於它從誕生時期就“充滿著勃勃的生機和活力”。

在那些取得持續成功的企業中也無不閃爍著人文的關懷。對人的尊重程度是檢驗一個組織進步與否的永恆的標準。無論是“惠普之道”還是IBM的三條“信念”；無論是北京同仁堂的“堂訓”還是杭州湖慶餘堂的“戒欺”，古今中外的長青企業無不尊重和善待人、人性和生命。或者我們可以說，人道主義將是組織永恆的價值取向。

第三，是“本土化”原則。任何組織都會面臨“落地生根”的問題，空中樓閣是沒有生命力的。因為組織的核心構成要素是人，而人的基本屬性是社會性；人的社會性當然與其所處的特定的“社會”密不可分。即便是同一種管理思想，甚至是同一種管理工具，在不同的國家，不同的企業，發生得效果是不一樣的。

毛澤東曾在《改造我們的學習》中指出，教條主義者“不注重研究現狀，不注重研究歷史，不注重馬克思列寧主義的應用。這些都是極壞的作風。”近些年來，很多企業也犯了這些毛病，它們學習到一些西方的管理思想，不假思索地就運用到自己的企業裡面去，完全忘記了作為一個組織要認識新鮮事物和創造新鮮事物的責任。其結果是要麼這兒不合適，要麼那兒有問題。

第四，是“導向性”原則。組織的導向決定著全體成員的注意力。從上個世紀初開始，企業的導向經歷了一個從生產導向型、產品導向型、促銷導向型、營銷導向型的發展歷程。企業必須根據自身的使命或戰略確定明確的組織導向。

處於不同的業態、競爭環境和市場地位中的企業需要不同型別的“導向”。同樣，不同“導向”的組織形態會決定組織的注意力、財力和人力的投向，以及不同資訊在組織內的傳導方式和處理方式。共產黨就是一個“以人民為導向”的典型組織，這個導向決定：“因為我們是為人民服務的，所以，我們如果有缺點，就不怕別人批評指出。不管是什麼人，誰向我們指出都行。只要你說的對，我們就改正。你說的辦法對人民有好處，我們就照你的辦。”

組織創新決定了一個組織的基本框架和發展的潛力，它決定了一個組織的先天命運，時時刻刻影響著組織發展的過程。一個結構混亂的組織可能導致職責不清，工作混亂；而一個結構理性、清晰，又時刻充滿了創新精神的組織，就如同一個過濾器，會把組織中的一些小問題自動自發的解決掉，從而使組織以良性的方式自動成長。所以說，組織創新可以使一個組織成為自動成長的生命體。每一個力求發展的企業都應該向共產黨學習這種“無性繁殖”的培養人才方式。

。　想看書來

第三章　理論創新（1）

第三章　理論創新：從解放思想到與時俱進

思維變革引領理論創新

20世紀50年代初，美國某軍事科研部門在研製一種高頻放大管的時候，科技人員都被高頻率放大能不能使用玻璃管的問題難住了，研製工作遲遲沒有進展。後來，由發明家貝利負責的研製小組承擔了這一任務。上級主管部門在給貝利小組佈置這一任務的同時，鑑於以往的研製情況，還下達了一個指示：不許查閱有關書籍。貝利小組經過頑強努力，終於製成了一種高達1000個計算單位的高頻放大管。

在完成了任務以後，研製小組的科技人員都想弄清：為什麼上級要下達不準查書的指示？查閱了有關書籍後，他們全都大吃一驚，原來書上明明白白地寫著：如果採用玻璃管，高頻放大的極限頻率是25個計算單位。“25”與“1000”，這個差距有多大！後來，貝利對此發表感想說：“如果我們當時查了書，一定會對研製這樣的高頻放大管產生懷疑，就會沒有信心去研製了。”

顯然，貝利小組的成功首先是思維突破的成功。如果貝利小組在執行任務的時候預先檢視了書本，並且知道了“極限頻率是25個計算單位”的答案，他們能不能取得現在的成果，恐怕很難肯定。對創新者來說，現有的理論通常是最容易限制人們思維的藩籬。

思維能否突破，是創新能否取得成功的前提。從某種意義上來說，思維變革的深