第27部分

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自己變得更加優秀。

當然，上面我們講的是“團隊管理模式”下的一種理想狀態。如何達到這種理想的狀態，是企業考慮的問題所在。共產黨對幹部的要求以及批評與自我批評，是實現組織與成員的溝通，實現成員之間的相互溝通，成員之間相互學習，互相指出缺點和不足，而以此為動力加以改正的一種形式上的保障。

在現代社會中，僅憑一個人的經驗已經不能應對全部工作了。在工作中，如果不進行交流和溝通，就意味著隱藏了風險，甚至可能直接導致成員犯錯誤。成員之間沒有進行有效的交流和溝通，就沒有共同的經驗教訓，成員就會在相同的地方遭到挫折或者失敗，而企業也因此增加了許多本來可以避免的損失。特別是對於組織中的年輕成員，他們最缺少的就是經驗，容易犯錯誤。如果能有負責的成員為他們介紹一些工作中應該注意的問題，為年輕成員指出錯誤，他們就會少走許多彎路，就能儘早做出成績。“批評與自我批評”，也應該是企業的一種“管理隊伍合作方式”和“管理隊伍溝通方式”。“批評與自我批評”，著重點不在批評，而在於相互提醒，相互指正，交流經驗，溝通想法，把個人能力轉化為組織能力，把個人優勢轉化為組織優勢，用這種組織優勢來儘量地避免個人錯誤。

第一章　領導就在於領路（1）

第一章　角色認知：領導就在於領路

領導指揮若定，才能奏響和美樂章

根據現代組織理論，一個良好的團隊組織，一定是由各種不同的團隊角色組成的，每位組織成員都在其中扮演著確定的角色。問題的關鍵並不在於組織成員個體的力量有多大，而在於每位成員奮鬥的方向要始終協同一致，以形成組織的最大合力。

表現優秀的組織就如和美的樂章，既能做到適時而動，又能戛然而止，這種完美的表現，源自於一個核心和關鍵，那就是整個樂隊都要遵從於一名偉大的指揮者，在他的指揮棒的揮動下，形成步調一致的行動。這支指揮棒要舞得有感染力，舞得有激情，舞得群情激奮，舞得人心歸順。

反過來看，現代企業都在談團隊組織建設，都在談要發揮團隊組織的集體協同作用，但他們沒有真正體會到團隊的力量到底來自何方。

要形成團結一致的行動，最為關鍵的就是要領導者指揮有方，能夠適時而動，指引人們奮鬥的方向，同時還要依靠領導者的個人魅力的發揮，使人們都能夠服從指揮，全體一致地跟著指揮棒，朝著一個共同的方向奮鬥。

沒有領導者的這種人格魅力和指揮藝術的充分發揮，人心必定難以安定，而人心不安定，整個組織就會顯得散亂而毫無章法，甚至出現“走調”和“各自為政”現象。

在中國共產黨的歷史上，也曾出現過分裂黨、分裂國家的事件，但中國共產黨的英明領導者在關鍵時刻總是能夠指揮若定，化險為夷，這種面對大局指揮若定的領導藝術，確非現代企業組織的領導者一朝一夕所能領會。

在每次中國革命的危急關頭，中國共產黨的領導者總是能夠從容應對，並且將一大批的有識之士團結在自己的周圍。在不同的關鍵時期，他們又總能夠審時度勢，明確特定時期的奮鬥任務，喚醒國人沉睡的意識，從而能夠引領時代，為中國的革命和建設事業指明奮鬥的方向。

這種指揮若定的藝術，在中國共產黨的歷史中，的確表現得淋漓盡致。

在大革命時期，紅色政權處在一片白色恐怖籠罩之下，共產黨黨內和紅軍內部不少人對革命前途表示出極端的悲觀情緒。到1929年年底，這種情緒依然在黨和軍隊內瀰漫。時任紅四軍第一縱隊司令員的林彪在一部分人當中散發了一份對紅軍前途究竟如何估計的徵求意見信。

1930年1月5日，毛澤東寫信給予了答覆，批評了林彪以及黨內一些同志對時局估量的悲觀思想。在信中，毛澤東指出：“這裡用得著中國的一句老話：‘星星之火，可以燎原。’這就是說，現在雖只有一點小小的力量，但是它的發展會是很快的。它在中國的環境裡不僅是具備了發展的可能性，簡直是具備了發展的必然性。”

由此，“星星之火，可以燎原”就成了中國革命力量由小到大，由弱到強，最終取得徹底勝利的代表性表述。

在第五次反“圍剿”失敗後，中央紅軍被迫實施戰略轉移。在長征途中舉行的遵義會議，確立了毛澤東正確領導地位，紅軍由

此形成了步調一致的行動，並一改被動挨打的局面，取得了四渡赤水的勝利，從此擺