第7部分

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立不準、產品研發預測不準、對經濟的景氣迴圈預測不準，就只能落伍、只能被淘汰。”

質量管理四觀念

如何保證質量？富士康有四項質量管理觀念，它們融合在公司上下各個環節中。

轎子觀念

做好一個產品，需要產品設計、製造、營銷各單位緊密配合。營銷單位設立的海外據點仔細瞭解客戶的真正需求，產品設計單位徹底瞭解真正的問題所在，製造單位把客戶的需求轉化成產品，這是一個環環相扣的過程，需要團隊協同運作。郭臺銘將此比作抬轎子。開發單位的人員在轎子前面抬，製造單位的人員在後面抬，前後互相搭配，一起上山、下山。遇到絆腳石，前面的人抬腳不告訴後面的人，後面的人看不到，就可能被絆倒。郭臺銘認為，富士康犯了很多的錯誤，主要原因就是因為未利用團隊的力量來做事：　製造單位未了解客戶的真正需求在哪裡，營銷、設計單位瞭解了但未及時告知製造單位。所以，首先要弄清客戶的需求，在不清楚客戶的需求前，製造單位不要接單，否則只會造成客戶的抱怨。

傻瓜觀念

新產品開發出來後，就進入了量試到大量生產階段。為了確保品質穩定，製造單位把作業規範、檢驗規範完全書面化，進而制定成可以控制的作業系統，由此來控制質量執行。

什麼是可以控制的作業系統呢？比如成型機開機後，模溫如果達不到規定的溫度，成型機就不能生產；成型生產條件一經確定，在製程中達不到或有變化，成型機就會自動停止。由此確保無論誰去操作都是一樣，從而保證質量。郭臺銘要求把控制作業系統設計成像傻瓜相機一樣。手動照相機的時代，一般人不經過培訓是不會使用的，照相時要先調好光圈與焦距，有時調了半天，照出來的仍是模糊的相。隨著傻瓜相機的問世，使用就方便了，沒有接觸過相機的人，也能照出清晰亮麗的照片來，人人都能操作。富士康就是用這個理念來改善成型條件的控制，只要給成型機配備一臺電腦，就可以控制機臺壓力、水、模溫等。成型條件達不到規定要求，電腦便自動要求停止。此外，還可以配備自動照相機顯影裝置來進行檢測。為了精確檢查產品外觀及尺寸，富士康的裝置可以精確到小數點後三位。

紀律觀念

郭臺銘舉了一個案例：　日本有一家非常有名的餅乾公司，每天有大量觀光的客人來參觀。餅乾生產特別強調製造過程的環境衛生，但客人們出於對該廠產品的羨慕或好奇，都會禁不住去觸控產品，有時候上完廁所後經過生產線也要摸一下產品。這就產生了一個困擾——由於日本冬天洗手很冷，很多客戶不洗手就出來接觸產品，肯定會造成產品品質的問題。怎麼辦？剛開始，這家工廠僱人督促客人洗手，但是不行，因為總會有百密一疏的時候。後來，這家工廠想出了一個妙招，在水龍頭和廁所門上安裝了一個光系統，不洗手就無法開門出去。這樣，就杜絕了餅乾的觸控汙染。對於一家像富士康這樣龐大的工廠，徹底依靠系統、標準管理產品品質是難以做到的。雖然有標準，但是80％以上的質量事故還是由人為原因造成的。有的產品第一批沒有問題，到第六批時突然出了問題，就是因為有人沒有按標準來做。執行標準，必須依靠紀律。因此，郭臺銘常說：“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。”

智慧觀念

富士康要求公司主管成為知識工作者，用腦子做事、用思想做事、用知識做事。知識即權力，知識即財富，知識即希望。郭臺銘認為，一個人只掌握書本知識還不夠，那只是一名知識工作者，還要不斷提升自己的實際動手能力，快速掌握最先進的技術；在工作中遇到挫折與失敗不要氣餒，要注意積累經驗，吸取教訓，舉一反三，鍥而不捨地追求新知。知識＋技術＋經驗＋毅力=智慧。富士康的幹部應該成為智慧型工作者。質量管理還要依靠工作現場全體員工的智慧。

富士康廣泛地開展了QCC質量管理小組活動，很多問題就是由QCC發掘的。因為現場人員最清楚問題出在什麼地方，領導匆匆到現場看過一遍難以看出問題，品質管理員在現場巡視，也不能看出全部問題，只有生產線上的員工才能把問題找出來，也一定能找到解決問題的方法。比如，一個人肚子痛，痛在什麼位置，痛到什麼程度，只有他自己最清楚。但他可能不知道是什麼病，該吃什麼藥，該怎麼治。要靠所有的現場活動把問題發掘出來，然後大家集思廣益，去改善和解決問題。

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