第2部分

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產品參與競爭，只能眼睜睜看著貝因美的市場份額日趨上升，貝因美在嬰幼兒食品製造領域越走越穩。到20世紀90年代末，貝因美已經成為中國嬰幼兒食品行業的知名企業。到2005年，13歲的貝因美在全國嬰童米粉市場以第一名的份額打敗了時年邁入136週歲的跨國對手——亨氏。

做到市場總量為十幾個億的嬰童米粉市場的冠軍，對貝因美而言只是萬里長征的第一步，貝因美當然不會就此止步。在嬰幼兒米粉市場已經取得成就後，貝因美決定進軍嬰幼兒配方奶粉市場。

米粉只是嬰幼兒階段性輔助食品，相對於在很長一段時期都作為嬰幼兒主食的配方奶粉而言，它需求量少，使用週期短，僅有十幾億的市場容量，而嬰幼兒配方奶粉的市場總量則在兩百億以上。業內人士有這樣一個形象的比喻——如果把米粉製造看做是造腳踏車，那麼奶粉製造起碼是造汽車。

奶粉市場潛力巨大，但是強手如林、風雲莫測，很多知名嬰幼兒食品企業都遲遲不敢輕易進軍嬰幼兒奶粉市場，貝因美這個江河中的“弄潮兒”在進入浩瀚的海洋後將如何繼續搏擊？

一邊是以惠氏、美贊臣、雀巢等世界500強企業為代表的國際品牌壟斷中高階配方奶粉市場，一邊是伊利、三鹿、完達山等中國奶業前5強把持著中低端市場，加上消費者在長期嬰幼兒奶粉消費中積累形成的推崇洋貨的心理定勢，白手起家的貝因美顯然毫無優勢可言。

貝因美首先面臨著一個選擇：走高階路線還是走中低端路線？

在國內奶粉市場，外資品牌披著權威的外衣，利用現階段我國消費者幾乎偏執的“崇洋心理”，牢牢佔據了高階嬰童奶粉市場。民族品牌越往高處走，面臨的市場挑戰越呈幾何級數增長。面對外資品牌的強大攻勢和國內消費者的消費心理，幾乎所有的國產奶粉在區隔市場的時候都自覺選擇了中低端市場，避其鋒芒，將高階奶粉市場拱手讓給了國外品牌。有些民族企業曾經試圖進行抵抗，但也無功而返。比如在中國營銷界創造奇蹟的蒙牛，儘管在兩年前攜手丹麥阿拉福茲，但共同推出的美蕾茲卻一直難有作為，當前所佔的市場份額離牛根生制定的嬰童奶粉市場10％的份額目標相距遙遠。在這樣的情況下，惠氏、美贊臣、多美滋等外資品牌之所以迅速蠶食我國奶粉市場，佔到90％以上的高階市場份額，是因為中國民族品牌在與外資品牌的較量中被動採取了“彼進我退”的策略：放棄高階，走中低端低價競爭路線。這種選擇雖然短暫地獲得了相對寬鬆的競爭環境和生存空間，但是不利於民族品牌的良性發展，更強化了消費者“國外的就是好的”這樣的成見，就長期而言，對整個行業發展是不利的。

對此，貝因美又一次做出了與眾不同的選擇。。　最好的txt下載網

三、是立足專業製造還是面向綜合（2）

貝因美當年以數萬元起步的時候就在眾人驚詫的目光下挑戰亨氏、雀巢兩大國際巨頭，最終取得了巨大的成功。這次，貝因美再次把自己推上風口浪尖，把即將面世的奶粉品牌定位在國內高階品牌，義無反顧地站到了眾國際著名奶粉品牌的面前，發起挑戰——這是國內第一個走高階路線的嬰幼兒奶粉品牌！

做出這樣的選擇基於貝因美一直堅持的理念，“要把最好的給中國的寶寶”，“要把最合適的給中國的寶寶”，這種舉動怎麼看都有著濃厚的英雄主義和理想主義色彩，但貝因美再一次取得了成功。

21世紀初的中國奶粉市場，來自於國外的洋品牌大都市場根基深厚，牢牢佔據著高階消費區域。與此同時，其他國內品牌也紛紛上位，在奶粉市場上割據一方。國際品牌高階打壓，本土品牌圍追堵截，日益將貝因美逼到一個很尷尬的位置，貝因美作為第一個走高階路線的國內品牌，受到了巨大的阻力。

貝因美嬰幼兒配方奶粉依然沿用米粉的品牌定位——專為中國寶寶研製。這一獨具民族特色的國際化品牌路線，不僅使貝因美從國內外奶粉品牌的雙面夾擊中走了出來，而且把奶粉行業品牌混戰的局面巧妙地轉變成“中國嬰兒奶粉”與“西方嬰兒奶粉”兩大陣營對壘的局面。由此，貝因美有效規避了與競爭對手的直接對話，分散了競爭壓力。

“最適合中國寶寶”這種精準定位和高起點為貝因美嬰幼兒配方奶粉的成功奠定了基礎，憑藉對品質關鍵環節的佔位，貝因美奶粉在產品層面打造出國際一流的品質，擁有與外資品牌分庭抗禮的實力。貝因美以其專業性、國際化高標準吸引消費者的目光，贏得了消費者的信任，令貝因美