第9部分

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門調過來的，例如工程部門和製造部門。新加入審計部門的人員通常都已經在公司裡有了大約三年的工作經驗。

在加入後的第一年，這些新兵會被編入　3~6　人的審計小組，到　GE　設在世界各地的機構中工作。

在經歷　12　周左右令人筋疲力盡的財務分析後，他們會帶著剛剛完成的工作返回每個事業部的總部，向　CFO　和　CEO　們彙報自己發現的問題。通常，他們有許多要說的事情，其中的一些會是嚴重的問題。

在早些時候，這些年輕的審計員都比較保守。在更高層的審計人員做報告的時候，他們會保留自己的意見。但隨著時間的推移，通常在　3~5　年以後，我會看到某些審計員取得了明顯的進步，變得如剃刀般鋒芒畢露。這種進步來自於對更富有經驗的隊友的觀察、大量的訓練和許多的實踐。另外，他們也逐漸掌握了讓人難以置信的執行力和技巧。這是因為，對於自己所提出的各種建議，他們都需要親自關注有沒有被下面的部門所採納。如果他們不對自己負責，那麼此前的工作就等於白做了—失敗會是一位好老師。

這種決斷力和執行力的培訓效果是明白無誤的。如今，在　GE　規模最大的幾個事業部門擔任　CEO　的人以及一位副董事長，都是從審計部門培養出來的。

4。　不具備　4　個“　E　”品質和激情的人能夠在事業中獲得成功嗎？

當然可以。

有的人只是依靠自己的絕頂聰明，或者不顧一切一意孤行的作風，就可以達到了不起的高度。我們都能夠想出這些個人的例子，在他們當中，大多數人都是世界知名的發明家或創業家，他們的表演往往是獨舞。

但是在一個組織中，那些缺少　4　個“　E　”品質和激情的人，尤其是領導者，能夠持續取得成功的卻並不多見。

5。　我喜歡僱用那些馬上就能派上用場的人。您認為這是一個決定性的因素嗎？

進行人員招聘的時候，往往需要做一些權衡。你是希望找到很快就能把任務完成的人呢，還是更願意發現有長遠成長潛力的人？我的建議是，可以選擇第二種型別。

但我自己以前也並不是都這樣認為。

我第一次負責經理人招聘是在自己　28　歲的時候，當時我需要建立一支能夠拼搏的團隊。我僱用了一位博士—此前是我的同僚，作為產品研發經理。在產品銷售方面，我找到了一位聰明人，也是該部門的老手。在製造經理的位置上，我的選擇同樣是一位有豐富經驗的人，他在同一事業部的另一個部門有過出色表現。

但我那時並沒有想到，這幾位經理人除了完成我佈置給他們的工作以外，並沒有更大的培養前途。我們的業務在迅速成長，可他們卻沒有顯示出同公司一起成長的才幹。實際上，當我們的業務運轉到第四年的時候，他們全都離開了，我們只好補充更強的人手。

在初次招聘經理人員的時候，我沒有更多的經驗，我只希望趕緊找到能夠把工作完成的人。可事後我開始明白了，努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業務共同成長，或者能在公司其他部門得到更高職位的人是合算的。僱用一位技能水平高但沒有潛質的人—他們雖然能腳踏實地達到目標，但除了現有的職位以外不會有更多發展—可能是有誘惑力的，因為那可以滿足你的現實需要。但是，這些人很快會失去活力，他們對太熟悉的工作感到厭倦，但是又像我原先遇到的情況那樣，不能勝任新的挑戰。這些人不但自己沒有發展前途，還會讓手下的員工感到氣餒，因為那也妨礙了部下的升遷。

那麼，我推薦一條簡單的法則：在招聘員工時，不要給他們提供職業生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負責人或者　CEO　。

6。　需要多長的時間才能知道你選擇的人是否合格？

通常是在一年以內，最多不超過兩年，你挑的人是否能夠取得預期的成績就應該相當明瞭了。

一個人是否缺乏活力和執行力，相對來說是比較容易發現的。但是，想在一個新環境中判斷某個人是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花費更長的時間。在激發自己的團隊，或者做出艱難的決定之前，人們往往希望能做更充分的準備。但是，如我所說，最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負了你的期望，那就該承認自己的錯誤，並且開始做讓這個人離開的準備。如果你認真履行了自己的領導職責，不斷地給他提供了反饋，那麼該員工應當不會對此感到太吃驚。另外，