第112部分

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這個問題有些突兀，馬風想了想，大致地說：“將近兩年前了吧，至少是一年半以前了，我記得支付寶正式上線之後，我就很少親自面試一線員工的招聘了。

04年底之前，哪怕公司近一個基礎的程式設計師、測試員，甚至是前臺接待的小姑娘，我都要親自把關最後一道面試的。後來05年公司有六七百人了，就撐不住了，這兩年發展太快，現在都一千多人了，怎麼忙得過來。”

“這其實是一個好習慣，”馮見雄惋惜地說，“能問問你當初堅持親自面試每一個新員工的動機是什麼麼？”

馬風一愣，他還真沒系統性地想過這個問題。所以很慎重地思考了一會兒，才說：“我就是覺得，我這個人看人眼光很準，公司裡估計沒人比我更準了。我親自面試、聊過的，好歹可以確保那人是真心想跟著我幹一番事業，是喜歡這份工作的。”

馮見雄感慨道：“這不就得了從去年到今年，淘寶和支付寶發展這麼快，但是假貨刷單亂象這麼多，關鍵就是用人許可權的尺度一下子放得太開了。你這是典型的沒想明白原理，光憑感覺調節制度，然後一抓就死，一放就亂，沒有循序漸進吶！

你想想看，你親自招的人，你看人準，你能看得出他好歹是不是喜歡這個公司，喜歡這個工作。所以哪怕將來部門和個人的績效kpi，和公司的長遠發展有衝突，這種人好歹還能有點節操別小看節操，在法律有滯後性的領域，德治和節操是很關鍵的，雖然我不想相信人性，也不想把期望寄託在人性上，但這些無法之地，你只能儘量用好人性。

但如果招聘權下放到了銷售部經理一層，他們會怎麼招人？肯定是招最能完成kpi任務的人，而超過kpi範圍、對公司長遠卻有好處的能力，肯定要靠邊站。所以老闆招來的小編肯定好歹是熱愛文學的，主編招來的小編就只是看資料捧刷子的。

這是小集團績效和公司整體利益衝突的必然選擇。這也是為什麼很多創新型公司擴張到‘老闆和基層員工以上有兩層以上管理層’後，突然崩潰的原因。因為到了那一步，很有可能所有新進來的員工，都跟不上公司不斷變化的價值觀和追求了。

他們只是適合完成當前階段的kpi考核模式。但創新型公司的kpi考核模式是有可能每天都在變、每天都在與時俱進的。如果員工成了耗材，只能和公司搭調一年、甚至半年。這樣的公司，兩年內怎麼可能不死？就算真的不死，那也不是他們做得好，只能感謝公司所處的行業變化不夠快！只要夠快，這樣的公司必死！”

馬風聽了，久久不語，饒是天天吹牛談企業價值觀如他，也被馮見雄這套更加高屋建瓴的話術給震住了。

“那要怎麼做？重新回到每個員工都我親自招聘？親自問他的業餘興趣愛好是啥，識別他喜不喜歡公司？認不認同公司文化？是否覺得自己的工作很有趣很有成就感？公司已經一千多人了，我忙不過來的啊！”馬風不無憂慮地說。

馮見雄堅定地勸說：“忙不過來，也要盡力而為！招人的放權，不能一下子放開，要循序漸進。馬總，不是我說，阿狸今年的亂象，就是你去年沒有多想，你覺得自己忙不過來了，就隨手一下子徹底放出去了這是矯正過枉。

現在阿狸從頂到底，大概是四層領導結構，不算正副職，cxo下面有總監，總監下面有經理，經理下面有主管，主管下面有員工。就算你忙不到親自過問每個員工的招聘，你至少要過問到每個主管的招聘，親自面試每個主管，也親自和每個從員工提拔到主管的人面談。

絕對不能允許‘總監就能拍板經理人選、經理就能拍板主管人選’的情況。因為那樣的話，總監絕對只選最符合該總監kpi完成效率的人當經理，不會在乎公司的整體利益，那樣的公司，肯定是很快就在創新轉型中死掉的，除非你祈禱kpi永遠不用變，都能一直和公司的遠期大目標利益一致。”

主管招來的銷售員，只能是最會刷單的銷售員，他只能在一年內讓個人利益和公司利益一致。

總監招來的銷售員，好歹還能講究一點“培育維護新市場、刺激中遠期增長”。或許在兩三年內，都能做到個人利益和公司利益一致。

只有馬風親自招聘的銷售員，才可能是真心相信“讓天下沒有難做的生意”的。這樣的人，或許十年，十五年都可以讓公司和個人利益差不離。

bat三巨頭中，馬騰是coo型的ceo，重實效，愛剽竊。李彥紅是cto型的ceo，傲技術，可惜色厲膽薄，用人無方。馬風則是c