第30部分

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問：在從優秀到卓越的轉變中，董事會扮演什麼樣的角色？

答：首先，董事會在挑選第5級經理人時扮演著重要的角色。近來有大批董

事會迷戀魅力型的執行長，尤其是“具有震撼力的星級名人”。事實上，這

種趨勢對公司的長期健康發展是極有害處的。董事會應該通曉第5級領導人的特

徵，並啟用這種人才擔任重要職務。其次，公司的董事會應該將共享價值與共享

價格區分開來。在任何時候，董事會都無需對擁有公司股份的大量股民們負責，

即那些輕易甩賣股票的人。他們應該集中精力去建立一個真正為股東創造價值的

卓越公司。倘若董事會沒有5到1　0年的眼界去經營股票，就很容易混淆價格與

價值，繼而無法為股東們負責。你若想了解一個好的董事會在從優秀到卓越的轉

變中所起的作用，我向你推薦利塔·裡卡多·坎貝爾的著作《抵制惡意收購》（普

拉格出版社1　9　9　7年版）。

坎貝爾女士原是吉列公司在科爾曼·莫克勒時代的董事會成員之一。在那本

書中，她詳細敘述了一個負責任的董事會怎樣去解決價格和價值這個棘手的難

題。

問：當今世界變幻莫測，賭博性投資盛行。在這種情況下，新興科技公司能

否擁有第5級經理人呢？

答：我的答案是：約翰·莫格里吉。他是一位領導公司實現轉變的首席執行

官；他使那家馬薩諸塞州垂死掙扎的小公司一舉成為過去1　0年裡最卓越的科技

公司之一。隨著飛輪模式開始運作，這位謙遜的、鮮為人知的男士退居幕後，將

公司轉交給下一代領導。或許你未曾聽說過約翰·莫格里吉，但我敢說你肯定知

道這家公司，它就是思科系統公司。

問：面對傑出人才的匱乏，該如何實施“以人為本”的原則呢？

答：首先，在機構的高層人員選拔中，你必須遵守這樣一條準則—沒有合適

人選決不盲目錄用。在從優秀到卓越的飛躍中，最糟糕的一步就是在關鍵職位上

出現用人失誤。其次，拓寬你對“合適人選”的定義，更多地去重視人的性格特

徵，而不是專業知識。人們可以學會技能，獲取知識，但決不能學著去具備某種

基本的性格特徵，以適合你的組織機構的要求。第三點，也是最重要的一點，就

是在經濟困難時期去聘用優秀人才，即使那時你並不清楚該給他們安排哪項具體

工作。一年前我曾寫下這樣一番話：每個人都在感嘆他們很難將高層人才從新興

科技公司和網際網路公司中吸引出來。然而此時泡沫已經破裂，成千上萬的人才失

意街頭。第5級領導人將會意識到這是近2　0年來絕好的機遇—不是市場或科技

機遇—而是人才的機遇。他們將把握這種契機，在力所能及的範圍內儘量多僱最

優秀的人才，隨後再決定如何使用這些人才。

問：在很難解僱不稱職人員的情況下，如學術機構或政府機關裡，該如何履

行“適者上車，否則下車”這條原則呢？

答：基本觀點仍然適用，但是要花費更多的時間去完成。

例如，在2　0世紀六七十年代，一所著名的醫學院完成了從優秀到卓越的轉

變。醫學院的院長撤換了所有的教職人員，但這歷時2　0年之久。他無法解僱終

身教授，但他可以聘用合適的人選來填充每個空位，從而逐步營造了一種新的環

境。在這種環境下，那些不稱職的人員日益感到不安，最終紛紛退休或者另找出

路。同樣地，你也可以藉助理事會機制來幫你實現這種轉變（詳見第五章“刺蝟

理念”）。只要理事會的每個席位都為合適的人選所佔，你也就無需顧及其�