第15部分

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並且堅持不懈。對照公司更像狐狸—狡猾而詭詐的動物，知道很多事情，但是缺

乏一致性。

*　實現跨越的公司一般需要4年時間獲得刺蝟理念。

*戰略本身沒有把實現跨越的公司和對照公司區別開來。兩者都制定戰略，

也沒有跡象表明實現跨越的公司比對照公司在戰略計劃上多花時間。

。txtsk。

1。7　訓練有素的文化

“自由是片面的，並不完全是真理。”

所以我建議將東海岸的自由女神像替換成西海岸的責任神像。”

—維克托·弗蘭克爾　《探索人生意義》

1　9　8　0年，喬治·拉斯曼與他人合夥建立了艾姆根生物技術公司。在隨後的

2　0年裡，艾姆根公司由一個艱難創業的企業成長為擁有3　2億美元資產、6　400

名員工的公司，生產血液產品以幫助遭受化療和腎炎之苦的病人維持生命。在拉

斯曼的領導下，艾姆根生物技術公司躋身於為數不多的幾個長期贏利並穩定發展

的生物技術公司的行列之中。事實上，利潤的穩定使公司股票在從1　9　8　3年6

月上市到2　0　0　0年1月的十幾年裡價格翻了1　5　0多倍。一個投資者買進的7　000

美元艾姆根股票已實現了1　0　0萬美元的資本收益，相當於同樣數額在股票市場

投資所得收益的1　3倍。

沒有幾個成功的新興企業成為卓越公司，主要因為它們對發展和成功作出了

錯誤的反應。企業的成功在於其創造力、想像力、大膽的嘗試及富於幻想的激情。

隨著公司在發展中變得更加複雜，它開始陷入自己成功的困惑之中—太多的新員

工、新客戶、新訂購及新產品。曾經令人愉快的工作團隊變成了混亂無序的龐大

機構。缺乏計劃、理財和制度以及過度聘用引發了矛盾衝突。於是有關客戶、現

金流和預定計劃的問題一一浮現。

對此，有人（常常是董事）提出：“是發展的時候了。公司需要專業化的管

理。”於是公司開始招聘工商管理碩士，從一流公司物色合適的主管。各種手續、

議程、核對清單等一系列瑣事如雜草般滋長起來。過去的平等關係被等級制度取

代。

首先是接踵而來的各式命令，彙報關係開始明確，享受特殊津貼的主管階層

在公司內部也出現了。“我們”和“他們”的分割開始明確，如同在正規公司裡

一樣。

專業管理人員最終佔據領導地位。他們整頓秩序，但也扼殺了企業家精神。

公司的開拓者們開始抱怨：“沒意思！我過去只要做好事情就行，但現在我必須

。txtsk。

填寫無聊的表格，遵循這些愚蠢的規定。最糟的是，大量的時間浪費在無用的會

議上。”

一些最富創新力的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司

的創造力減退。曾經令人興奮的新興企業變成了毫無特色的無名小卒，平庸日益

危害著企業的發展。

喬治·拉斯曼避免了企業走向滅亡的螺旋式發展過程。他明確實行嚴格管理

的目的，是為了彌補員工能力和紀律的欠缺，

如果公司一開始擁有合適的員工，這個問題就不存在。大多數公司建立官僚

制度來管理小部分較差的員工，反倒排擠優秀的員工。隨著較差員工比重的增加，

公司需要更多的官僚制度彌補員工能力和紀律的欠缺，因而排擠掉更多的優秀員

工。拉斯曼還知道有一種辦法可以遏制這種螺旋式的惡性發展，即避免官僚主義

和等級制度，取而代之以訓練有素的文化。如果能將訓練有素的文化和企業家精

神結合起來，公司就獲得了成功的法寶。請見圖6　。　1。

本章開篇為何用一個生物技術企業家而不是以實現跨越的公司的企業家為

例呢？因為拉斯曼認為，他的成功歸功於他建立艾姆根生物技術公司前在雅培公

司的工作經驗：

我在雅培公司學到的是，一旦制定了年度目標，就要具體落