第10部分

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論，然後建立第二個礦井，

等等。幾乎我們與之交談的每一個主管，都表示了公司有愛爭論的傳統做法。事

實上，“在爭吵和戰鬥中前進”已成為公司的發展策略。

像納科爾公司一樣，所有實現跨越的公司一般崇尚頻繁對話，像“大聲的爭

論”、“激烈的討論”和“合理衝撞”，在公司的檔案與記錄中屢見不鮮。他們不

是把討論作為裝裝模樣的做法，讓人們說說，然後達到他們所預期設定的結論。

整個過程更像是一個充滿科學性的爭論，人們都加入其中尋找正確答案。

3。　作徹底的事後分析，不要互相指責。

1　9　7　8年，菲利普·莫里斯公司收購了七喜公司（7　Up　C　o　m　p　a　n　y），但8

年後卻因虧本將其賣出。和菲利普·莫里斯公司的總資產相比，財務損失不算太

大，但非常明顯，這是一個消耗了數千小時珍貴經營時間的大黑洞。

在我們同菲利普·莫里斯公司主管的會面中，他們直截了當揭露這個巨大的

災難，他們公開的討論方式使我們驚訝萬分。他們不是去掩飾這個巨大而又醜陋

的錯誤，而是覺得有必要來談論它，進行徹底的治療。喬·卡爾曼在《我是個幸

運兒》一書中，專門用了5頁篇幅詳細研究七喜公司的災難。

他對於如何會有這個錯誤決定的令人窘迫的問題，毫無保留地進行了闡述。

整整5頁都是關於錯誤、錯誤的影響和錯誤的教訓的分析。

。txtsk。

不是數千，至少也有數百小時被用來對七喜公司的案例進行徹底的事後分

析。然而，雖然他們一直談論著這個巨大的失敗，卻沒有對任何個人進行責備。

對此，只有喬·卡爾曼是個例外。他站在鏡子前，責備自己。“？？很明顯，這又

是一個行不通的喬·卡爾曼計劃。”他寫道。不僅如此，他走得更遠。

言下之意是，如果他當時能聽取反對者的意見的話，那麼今天的災難就完全

可以避免。在回憶中，他特別給那些提出合理化建議的人給予讚揚，並列舉了比

自己更有先見之明者的具體名單。

時下，領導者們都在花大力氣想要保持良好記錄—一旦有了成績，就急不可

待地邀功，炫耀自己是如何有遠見；當他們的決定發生了偏離，就會去責備別人

—卡爾曼的做法無疑令人耳目一新！他定下這樣的調子：我會承擔作出錯誤決定

的後果。但是付學費所學來的沉痛教訓，卻是每個人都要注意的。

進行沒有指責的事後分析時，你就可以營造一個事實可以被傾聽的氣氛。如

果你有合適的人和你“同舟共濟”，就無需去指責，只需去理解和學習。

4。　建立“紅旗”機制。

我們生活在一個資訊時代，擁有更多更好資訊的人據說佔有了優勢。可當你

環顧各種組織的盛衰時，就不難發現很少有公司是因為缺乏資訊而垮臺的。

伯利恆鋼鐵公司的管理部門，早就知道有來自像納科爾公司這樣的小型作坊

的威脅。但他們卻對此滿不在乎，直到有一天發現大部分的市場份額都已被別人

佔有，才大夢初醒。

普強公司已經有許多的資訊表明，有些有缺陷的產品根本達不到預期的效

果。更為糟糕的是，還可能存在各種潛在的負作用。然而，他們還是忽略這種問

題。例如，關於三唑侖（H　a　l　c　i　o　n），《新聞週刊》引用了一名內行人士的話，

是這樣說的：“打消人們對三唑侖安全性的顧慮，已經成為真正的企業政策！”在

另一個事件中，當普強公司發現自己受到別人的攻擊時，它將問題定位於“具有

敵意的宣傳”，而不是去面對是自己具有缺陷這個事實。

美洲銀行的主管擁有大量關於銀行業即將解除管制這一事實的資訊。然而他

們未能面對這些事實將帶來的一個嚴重後果：在一個失去管制的世界中，銀行業

務也會成為商品，銀行業務中的舊式額外補貼和文雅的交易將不復存在。直到銀

行損失了1　8億美元以後，他們才完