第零一二七章 忠言與良藥 如何可兩全

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“這是我們海藍的形象標識，或者說是我們品牌的人格化形象”崔寧包含著深情，繼續講述：

“海藍兄弟，來源於1985年我們於董事長創業時引進的德國品牌，李博海藍，這也是我們品牌以及四星級冰箱的開始。

1991年，我們的品牌成為國家馳名商標，1993年，品牌形象和內涵在於董事長和專業公司的指導下，將海藍品牌以及海藍兄弟註冊為商標。

在企業高速發展和品牌獲得極高美譽度的同時，幾乎每個龍國的消費者都知道我們的海藍和海藍兄弟，象徵著友誼、合作、音樂和生活的美好，也根據這個形象拍攝了一系列的動畫片，獲得了一定的認同感，同時也對品牌有著很好的宣傳作用。

但是我們也必須面對一個事實，就是海藍兄弟這個可愛的形象和很多產品品牌之間，有著一定的不對稱和意義不明，或者說我們的海藍兄弟作為企業品牌的重要人格化形象，是不是適合所有產品。

可愛不能代表一切。尤其是前兩年跟風國內*市場推出了我們的*，海力，亞健康這個概念在國內得到了普遍認可，這個概念的提出我也參與了，當時我就建議不要用海藍的品牌痕跡，直接用海力品牌，但是當時人微言輕，還是加上了海藍集團出品這樣的品牌背書。

現在海藍又開始涉足房地產、小家電和服務業，印刷業，餐飲等行業，以及控股參與其他更多行業，屬於標準的多元化發展，但是很多產品品類是虧損的。

或者說因為某些行業有利潤，我們財大氣粗，就認為有機會，就去掘金，這和一個人一樣，時間精力有限，應該如何分配時間和精力，這都是一個考驗。

我們太相信海藍品牌的市場效應，認為海藍品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執著精神。

電風扇是一個很大的市場，海藍進入這個市場卻不願花力氣，認為技術含量不高，一遇挫折，就馬上淺嘗輒止，結果，我們遭遇了其成功以來的首個滑鐵盧，目前，市面上幾乎已看不到海藍的電風扇產品了。

但是實際上，我們知道，德國的電風扇，包括最新技術的風扇，是絕對領先於我們國內品牌的。當初我們創業之初，引進德國冰箱生產線，是因為看到了不足，那為什麼到了今天，我們就自認為我們處處領先，而看不到某些不足了呢？這豈不是自我麻痺和罔顧事實嗎？

說起松夏，所尼，它是家電，說起賓士、寶馬，它是汽車，說起麥當姥、肯德吉，它是餐飲，說起富士、柯達，它是膠片，說起潔寶、花王，它是洗化。海藍究竟要給公眾留下一個什麼品牌形象？海藍的多元化，究竟應該如何從品牌層面，先解決認知和溝通的問題呢？

依靠著冰箱、彩電、空調養活著成百上千的其他產品品類，就像海藍兄弟兩個孩子，要承擔著無數生活的重擔一般，我覺得這兩個孩子肯定很累，而且有些行業，使用海藍兄弟，我是堅決不認可的。

我們的同城兄弟，綠島啤酒，我和董事長彭大將軍也很熟悉，他也請我喝過很多次啤酒，他們的品牌矩陣，就是綠島主品牌和幾十個副品牌，這樣既保證了主品牌的高階，又可以在很多區域以副品牌拉近消費者距離，有很多科學的地方，值得我們學習。

對於多元化我沒有意見，但是對於品牌的使用，應該如何更科學的針對某些品類進行子品牌管理，這是我思考的第三個問題”

略一停頓，崔寧繼續說道：

“至於我們提出的真誠到永久，以及服務理念，我覺得在品牌升級和重塑中這不是問題，品牌的升級並不意味著否定過去，而是如何面對今天和未來。

所以今天我們坐在這裡，更多的是思考如何使海藍品牌在面對新世紀的時候更具競爭力，更有影響力和創造力。我的建議就是由內而外，由心到行動，由品牌形象到子品牌管理，包括於董事長的個人品牌管理，具體起來有下面十個步驟、方法和要義。”

崔寧講了一個小時十分鐘，討論的時間一是一個多小時，加起來的時間接近兩個半小時。

第二家公司是一家國際大型4A公司，也是這次競標隊伍中最龐大的一支，他們足足來了十二個人，等待的這兩個多小時確實有些難捱，因為於董事長最後足足講了二十分鐘的總結：

“首先感謝崔寧和他的公司團隊，作為提案的第一家公司給我們帶來了如此精彩的開場，也給我上了一課，讓我思考了很多很多。

一個多小時的講述中我是如坐針氈，然後又慶幸這次