第18部分

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的經驗可供參考，新東方的天才們當然也從中取得“真經”。於是，最後的“處分決定”出臺了：2000年12月20日，王強被任命為CEO。新東方組成“CEO聯席會議”作為常設的行政班子，除了董事長俞敏洪，其他幾位副校長都是“會議”成員。

“CEO聯席會議”對董事長的許可權作出了明確界定：“公司的戰略發展策略、投資、合併、關停的重大決定由董事長最終決定。但公司、學校的具體管理決定，CEO辦公會議所作出的決定為最終決定。會議決定以‘會議記錄備忘錄’形式通報董事長。”

從此之後，新東方出現了一個有趣的景象：“CEO聯席會議”在會議室內如火如荼地召開，俞敏洪則在會議室外走來走去，急得像熱鍋上的螞蟻，卻不知能幹什麼。

“授權”是管理學中一個重要的名詞，指的是自然人或法人、其他組織把自己的部分或者全部權力授予其他個人、法人、組織享有。領導者給予每位成員適當的表現機會，可以讓團隊保持不斷創新的精神，激發成員的工作積極性。但在中國，許多創業有成的人都沒有授權的習慣，而是事必躬親、事無鉅細。

《窮爸爸、富爸爸》一書中有這樣一句話：“讓比你更聰明的人替你賺錢。”管理學家旦恩·皮阿特則說：“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。”這是西方式管理的精髓。

忙得焦頭爛額，大包大攬，事必躬親，變成名副其實的救火隊隊長，哪裡有問題，哪裡就會出現管理者“救火”的身影，到頭來，顧前不顧後，疲憊不堪。這就是傳統中國式管理的思路。

俞敏洪也是如此。當年新東方剛剛起步時，他每天都要親自騎著車去貼廣告，親自給學生髮教材，一件事情要自己做完了他才安心，才覺得妥當。

當這個創業者的習慣被認為是“自己想出風頭，對別人不信任”的毛病時，“CEO聯席會議”開始制約俞敏洪的權力，其中的核心就是削減他“事必躬親”的機率。

平日大家喜歡批判他，喜歡拿他開涮，出了問題都從他身上找根源，俞敏洪都能“寬容忍讓”。但這一回，什麼事都不讓他做，比罵他打他還要厲害，把一個辛辛苦苦創業起來的企業家晾在一旁，看著別人幹活做事，又是何等滋味？

第二節　禍起蕭牆：利益之爭（4）

很多老人家辛苦工作一輩子，退休時本以為可以好好享享清福，不料一閒下來，覺得全身都不舒服，非要找點事情做，日子才能過得下去；也有一些在農村辛苦勞作大半輩子的父母，被兒女接到城市裡，住高樓、坐小車，生活條件優裕舒適，老人家卻嚷嚷著要回鄉下，為什麼？“沒事幹，閒得慌！”

俞敏洪忍不住了，闖進會議室，站在門口怯生生地申請擔任新東方雙語學校專案的領導，願意尋找4000萬元的專案資金，“CEO聯席會議”不置可否；俞敏洪秘書交上來一份雙語學校專題報告，“CEO聯席會議”評價“報告寫得不錯”，從此沒了下文。

“CEO聯席會議”針對這種“搶地盤”、“樹個人權威”的不良表現，專門設立專案審批程式：“正確的程式應該是調查、討論、立項，然後調撥資源，委派專人負責。”這個“專人”，當然會特別注意先將俞敏洪排除在外，杜絕他的“老毛病”。

然而，“CEO聯席會議”裡不乏“海龜”，不乏高等學歷，不乏滿腹文章，但對於管理，卻是一竅不通，有知識，卻沒有經驗。因此，“CEO聯席會議”除了成功制約了俞敏洪，此外都是“議而不決”。

王強當上CEO之後，陷入了比俞敏洪更大的困境。俞敏洪的困境在於無法協調“獨裁”與權益的關係，王強卻連基本的公司運作都舉步維艱。

俞敏洪授予王強“想開誰就開誰”的最高人事調動權，結果俞敏洪原先的人事設定王強基本沒有動過。新東方的家族色彩濃厚，是王強深惡痛絕的；但當他有了權力可以取締俞敏洪的家族成員時，卻發現無從下手。

平日裡，王強是獨來獨往的“精神貴族”，新東方的教師和員工他看著眼熟的算起來都沒幾個，人事儲備幾乎為零。如果動了俞敏洪原定的班子，他拿誰去補上空缺呢？王強原先“不在其位，不謀其政”，對人事不精通也情有可原，如今即使要從頭學起，以他的智商與能力可謂輕而易舉，但王強“沒興趣”。

一個成熟的企業領導人，不是整日在辦公室裡“坐而論道”，而是應對複雜的人事有所把握。王強和徐小平喜歡“終極價值”，卻對近在眼前的管理缺乏判斷，對