第7部分

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開拓重工近身肉搏，小松選擇了對手較弱的市場。到了70年代末，小松已經敢和開拓重工在美國市場直接競爭了。請注意，小松是怎樣開始制定長期的願景方向，而後在短期內專注於當下的問題與機會（我們站在哪裡？）的。它面臨的挑戰促使它反省並整合問題與機會，也就是營銷規劃流程中的“我們要到哪裡去？，’換句話說，小松能及時專注地處理眼前發生的問題，在此過程中一步步地向企業的未來影象邁進。在下表的行動欄中，列出了小松面對挑戰時所採取的主要行動方案或戰術（我們怎麼去？）。小松的短期挑戰與行動資料來源：Adapted　from　Gary　Hamel　and　C。K。1hahalad，“Strategic　Intent，”Harvard　Business　Review（May…June　l989），63…76。

以下問題有助於衡量企業在管理、核心能力、規劃流程，以及其他職能上的優勢與劣勢。

管　理

哪些人是企業活動的實際推動者？　其中有誰應該參與新產品開發的過程？

誰負責預算編制過程？

企業是否有不同於競爭對手的特殊運作實踐？

傑出能力

企業現有的核心能力是什麼？

企業現有的各種產品是否都已有效地運用這些能力（本書第九章將針對這一點進行更多討論）？

產品經理還能發揮哪些能力？

規劃流程

戰術及策略規劃的基本方式是什麼？

企業成長的主要途徑是透過併購、滲透新市場，還是增加市場佔有率？

企業確定的目標，有多少出現在規劃流程中？。

新產品開發的焦點是什/z；（譬如產品線延伸、新的應用、新產品創新等）？

企業的全球化計劃如何？

有哪些重要的新產品正在開發中？

其他職能領域

研發經理的背景如何？

研發成員的整體素質如何？

企業的技術地位如何？

是否有閒置廠房或過剩產能？

研發上的主要突破何在？

研發團隊的組織架構如何？

生產能力是逐漸提高還是節節下滑？

市場分析

市場分析是針對特定產品（線）的現有及潛在顧客進行研究，將他們分為不同的型別或細分。所謂細分，是指一群有著共同的人口特性、需求及（或）產品用途的顧客。將顧客細分的過程可以讓營銷�