第一百章 賞花補齊

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影響作用重大。政府對人力資源市場的干預和影響程度遠大於其他市場，且有大量的法制和法規。

4、人力資源配置最佳化可以用3個標準來衡量：

配置中勞動力資源配置是否有利於自然資源、物質資源、文化資源等其他資源的最佳化配置；

勞動力資源配置是否儘可能地節約交易費用，是否遵循了以最小點投入獲得最大產出的原則即“效益最大化”原則。

勞動力資源配置是否有利於供求雙方利益的滿足。

5、企業人力資源配置的目標

1）結構合理

結構合理是指組織在有一個反應迅速的組織架構的基礎上，確定合理的員工能力層次結構、數量結構、年齡結構以及性別結構。

2）人崗匹配

企業為每個崗位配備適合的人員，也是最佳化配置的關鍵。只有個人—崗位匹配，才能提升組織的整體效能。

3）合理流動

合理的人員流動可以帶來企業績效並保持企業活力。在完全理性假定條件下，無論是追求利潤最大化的企業所有者，還是追求效用最大化的勞動者，都是以邊際收益是否大於邊際成本作為人力資源是否流動的決策依據。

6、市場機制配置下的人力資源開發有眾多缺陷，主要有以下方面

（1）市場資訊的不對稱性和不完全性使個人對人力資本投資投入缺乏全面科學的決策基礎。

（2）對於公共產品或準公共產品，個人或企業往往不願或根本無力進行這項投資<script type="text/javascript">reads();</script>。

（3）在勞動力遷移中，部分人力資本投資是個人無法實現的，需要政府支援。

（4）在地區教育上的不均衡上，需要政府透過財政投入、信貸等金融手段協調，實現人力資本形成中的機會均等。

9、績效考核中平衡計分卡法的指標及其邏輯關係

平衡計分卡法將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長 。這四項指標是相互聯絡的，這種聯絡不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和結果的過程的衡量相結合，最絡反映組織戰略。其邏輯關係為：

（1）股東滿意——財務指標滿足股東的需求，務必實現的業績指標；

（2）顧客滿意——要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那麼，顧客在什麼樣地方不滿意，就是我們的機會；

（3）內部過程——要想顧客滿意，企業必須改進內部過程，從而使顧客滿意；

（4）學習與成長——要想使內部過程得到改進，企業必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。

10、博弈模式引入績效考核中的運作方法

由人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。在考核進行前應向全體員工公佈考核結果的應用範圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，並公佈相應的獎懲措施。員工本人及主管考核資訊收集應同步進行，而且考核原始資料僅由人力資源部負責保留，這樣做可以避免主管依據員工的考核結果而做出評估，同時也可以讓員工打消由於自己說心裡話而擔心受到打擊報復。人力資源部門在公司內部形成合理的工作及權力分工，一方面可以透過降低主管理的績效考核壓力，使部門主管有更多粗略投入到日常管理及專業發展示另一方面透過員工對自己的績效考核擁有一定的權力，從而調動其工作積極性，勞資關係，因此將極大程度上推動公司人力資源管理狀況及公司長期發展。

11、投資回報率運作主要包含的工作

1）做好評估培訓的評估計劃，考慮評估的目標、採用的評估手段、評估級別以及評估的時間選擇。

2)收集專案後的資料，即要收集硬資料，如結果、質量、成本和時間等，也要收集軟資料，如工作習慣、工作氛圍和工作態度。

3）分解培訓專案的結果，弄清與培訓專案有直接關係的業績改進的程度，提高計算的準確性

4）將資料轉換成貨幣價值，將辦理出的資料轉換為利潤或成本，並將專案的成本進行詳細列表，確定培訓專案的成本核算

5）計算專案的投資回報率，評估專案的投入產出狀況，並對培訓所帶來的收益進行評估。

1、人