第3部分

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推廣去。

OEM的生產模式在當時的中國不僅沒有前例，而且並不被人接受和認可。在當時企業管理者看來，沒有自己的工廠和生產車間，根本不可能成為一個企業。對李寧全力支援的李經緯也坐不住了，他也不贊成李寧採用這種OEM的經營方式，他提供貸款和場地幫助李寧建廠，但李寧堅持自己的經營理念，從一開始就全力專注於品牌建設，把生產交給其他企業去進行。後來，在李經緯的要求下，李寧在三水建設了一個廠，這是李寧品牌唯一的一個工廠，但李寧公司的產品仍有95％的採用OEM模式，這種生產模式為李寧品牌的快速發展打下了基礎。

當李寧公司逐步發展壯大的時候，90年代中期，李寧又率先大膽採用了“特許專賣”的商業模式。1995年，李寧公司提出了“特許專賣權轉讓”，在全國建立起加盟連鎖專賣體系，迅速擴大市場。“特許專賣”的經營模式在西方國家已經廣泛採用，但在當時的中國市場，還是一個很新鮮的詞彙，李寧公司的這一舉動，激起了中國市場的波瀾，並吸引了眾多人積極加入，李寧公司由此實現了快速擴張。

面對逐步壯大的李寧公司，李寧作出了一個驚人的決定：脫離健力寶，獨立發展。李寧此時已經意識到健力寶的產權關係將是李寧公司發展的羈絆，他多方請教專家，最終決定和健力寶理清產權關係，從廣東遷到北京，徹底脫離健力寶公司。這一決定，成為李寧公司發展的轉折點。解決了產權關係之後，李寧公司逐步步入了現代化企業的發展軌道，從而才有了生機勃發的今日李寧公司，而當年盛極一時的健力寶，早已奄奄一息。如果沒有李寧的這一決定，恐怕李寧公司也難有今日的發展。

90年代末期，當李寧公司遇到發展的瓶頸的時候，李寧又果斷地清除家族人員在公司的影響，帶頭讓自己的親屬離開公司，並讓當時的總經理陳義宏的親屬也離開公司，開中國民營企業的先河。建設ERP資訊管理系統，實行資訊化管理，使李寧公司真正建立科學的管理體制，這為李寧公司後來的上市和更大的發展奠定了基礎。

在李寧公司的發展歷史上的幾個關鍵轉折點，正是李寧憑著敏銳的商業觸覺和驚人的前瞻意識，才把公司帶到一個正確的發展道路上。　。　想看書來

三、大道至簡 做事本是做人（2）

2。充分放權取長補短

在具體的業務管理上，李寧並不是很好的管理者，也不是一個很好的商人，他曾經主導投資過幾次業務，均告失敗。但是，一個公司的發展，離不開完善的內部管理，李寧很清楚自己，於是，他選擇任用比他管理能力更強的人。

一直以來，李寧不斷尋找比自己更強大的人和團隊，代替自己，從而帶來企業更大的發展。從陳義宏到張志勇，最終，李寧完成了從個人到組織的過渡。

90年代初期，職業經理人這個概念在中國仍是新鮮的名詞，傳統的家族觀念深深地影響著中國的民營企業。中國的民營企業家們更願意相信“肥水不流外人田”，任用一個家族之外的人來管理公司，他們似乎從來沒有想到過，而他們也不放心這樣去做。

在一個民營企業裡，常常是一個家族在經營，民營企業家的親屬們佔據著企業重要的位置，而當市場發展日益進入競爭環境時，家族經營便暴露出種種弊端。而李寧早早擺脫了家族經營的思想，在90年代初期，便任用了第一任職業經理人陳義宏。

李寧極大地信任他所任用的人，從來不在背後批評任何人，有意見總是當面提出並解決掉。李寧身邊的朋友評價他：真正做到了“用人不疑，疑人不用”，是那種推心置腹、完全放手的信任，一般人很難做得到。

從陳義宏到今日的張志勇，李寧公司成立20餘年來，只換過兩任總經理，而從來沒有出現過地震式的人事大變動，這在中國民營企業中，不可謂不是一個奇蹟。

對第一任職業經理人陳義宏，當他在李寧公司工作的時候，李寧充分信任，而當他離開公司的時候，李寧更是仁義相待。

陳義宏被稱為商界的帥才，李寧公司擁有今日的成就，他功不可沒。陳義宏在任期間，李寧給予了他最大的信任和支援。1998年，李寧進入北京大學學習，把公司的業務全權交給陳義宏處理，而陳義宏也不負重託，為李寧公司的發展立下汗馬功勞。

當陳義宏決定離開李寧公司時，李寧為陳義宏作了妥善的安排，當時李寧公司正在和義大利KAPPA品牌商談在大陸及澳門的使用權和經營權，李寧便建