第29部分

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息以創造意味深長的、觸動人心的理想遠景。為了創造動人的理想，領導者需要“看”到情感的層面，然後才能創造一個意味深長的、人們能夠在一個深入的、私人的層面上認可的理想。

☆不要結盟——要協調。一個理想要想引人注目就必須觸動人們的心靈。人們需要看到、感覺到、觸控到組織的價值觀和理想，才能使這些抽象的東西變得意味深長。使人們與一種意味深長的理想產生共鳴本身就有一種完整性：人們需要感到好像他們能夠伸手觸碰到組織的夢想，同時不必犧牲他們自己的夢想、他們自己的信仰和他們的價值觀。

☆人是第一位的，然後才是策略。使用那些能夠建立共鳴的領導風格的領導者制定的規則也會支援責任感、投入、積極追求理想以及健康的、有利於生產的工作關係。他們透過聚焦於人們真正想要和需要的東西、刻意地建設一種支援人們之間的良好關係的文化來創造連線。當領導者聚焦於人的時候，情感連線就會在一片播種著和諧與共鳴的土地上生根發芽——不論順境與逆境，人們都將跟隨那樣的領導者。共鳴創造的是人們之間看不見的但卻非常強大的連線，基於對他們所做事情的信仰以及彼此之間的信任。要做到那一點，人們需要實時的彼此聯絡——不只是透過網際網路——圍繞著他們的工作。他們需要談話、歡笑、共享故事，並且在可能的情況下共同建立一個夢想。

保持情感智慧

☆將理想落實到行動。領導者需要利用每一個機會來示範這個理想是什麼樣子的，它感覺是什麼樣子的，人們今天以及未來如何能夠堅持、實現這個理想。他們運用他們自己作為發現和改變的工具，更加靠近這個過程，直到他們達到目的之後方才罷手。理想情況下，透過每一個互動作用、每一個決定，領導者都在不斷地體現他們自己的價值觀以及他們希望創造的組織的價值觀。他們透過教化、理想、民主政治和尊敬他們周圍的人來實施他們的領導。他們同時號召其他人實踐他們自己的價值觀和組織的使命。

除了高情商領導者的姿態，為了將理想落實到行動，還有其他一些必要的步驟：改變組織的結構和工作設計，改變人際關係規則，改造系統和對錶現的預期以便更好地與理想相匹配，使人們所做的事情更好地與組織的使命相結合。

☆創造那種支援富於情感智慧的行為實踐的體系。起作用的是人，而不是體系、規則和程式。提醒什麼是可接受的，而什麼是不可接受的是行為舉止的強大驅動器，如果這些政策和程式（那實際上是強迫性的）或者關注是為了正確的領導行為而設計的話。對於一個組織來說，為了保持富於情感智慧的慣例，規則、規定以及人力資源慣例都必須完全地與人們渴望得到的結果相統一。當事實上情感智慧領導在表現管理系統或者獎金分配體系之中不能得到認可的話，要實現富於情感智慧的領導就根本沒有希望。因此，如果必要的話就需要改變規則，以便強化、鞏固這個理想。

☆管理領導的神話。神話和傳說經受著日常折磨以及改革鉅變的考驗。如果適當的神話運用於適當的地方，那將支援情感智慧和創造共鳴——人們更容易堅持積極肯定的情緒氛圍，甚至在面對不幸的時候也如此。

領導者對於組織的整體情緒有著巨大的影響，他們通常都是組織中的故事中心。管理的神話、傳說和辦公室的標誌可能是改革的強大驅動器。透過運用他們的角色所具有的象徵能力來示範情感智慧，領導者可以透過甚至極小的姿態和動作來創造新的、積極肯定的神話。

創造富於情感智慧的組織歸根結底是領導者的責任。領導者有責任幫助組織識別它的情感現實——包括他後面的文化規則，然後探索可能實現的理想遠景，並且幫助組織的成員在那樣的理想之中發現他們自己的角色。領導者協調人們與組織的理想的關係，開始採取行動進行改革。

富於情感智慧的領導者運用建立共鳴的領導風格，創造那些能夠培養健康有效的工作關係的領導風格（而不是培育害怕和犬儒主義的風格），他們將釋放強大的力量——組織的集體力量以實施、追求所有的商業策略。這些領導者建設著積極肯定的情感：他們憑藉由衷的激情創造一個理想，他們培養激動人心的組織使命，而那種使命已經深深地紮根到組織的內部，他們知道如何為人們提供一種感覺，以使他們感到他們的工作意味深長。

第11章　創造可以持續的改變（1）

一位領導者如何能夠在一個組織中創造可以持續的共鳴呢？這是一個挑戰，但是隻要確保企業的整個