第15部分

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“所以，那是我們要做的事情，”斯蒂爾說道，“我告訴管理委員會我要擴充兩倍半的人手。管理委員會說：‘可以！’第一年我們就招聘了12人。我們僱用那些聰明、有衝勁和經驗豐富的30~35歲的人，他們懂業務，在事業上有野心。他們剛進來就有機會與最大的客戶合作，而在他們原來的公司，這樣的機會可能要等上十幾年甚至二十幾年。其他公司的員工流動率是20％~30％，而我們則為零。我們每年透過招聘增加3％~6％的員工，他們都是MBA，而且都關注於最賺錢的業務。在招聘過程中，我們學到了許多倫敦金融城如何運作以及這場遊戲應當如何玩的知識。比如，我們瞭解到嘉誠證券（Cazenove），這家倫敦的愛國經紀商的資深公司往往將其深度研究報告首先提供給其喜愛的客戶—他們都是自己人，讓他們有機會能先於其他機構投資者進行投資。我們認為那樣做業務是不道德的。”

傻子出國記（10）

對於高盛和其他美國入侵者來說，值得慶幸的是英國公司犯下了戰略性錯誤。它們有些和商業銀行結盟以獲取資金，但是與資金一同到來的是商業銀行一無是處的管理以及商業銀行家對於薪酬和風險的接受程度的問題，這一切很快將吞噬經紀商。有些經紀公司與其他同行合併以擴大規模，但是它們又無法獲得做市所需的資金。當時英國最強大的商人銀行華寶由於在歐洲大陸的每個國家都兼併了一到兩家領先的經紀商而大大分散了其令人畏懼的力量。這樣的戰略讓這家曾經風光一時的公司的業務模式變成了高成本低收益的結構，而且戰略上非常僵化：傲慢的本地管理人員只具備本國市場經驗，堅持執行他們熟悉的戰略，而其高階管理層為了保護其本國員工而對合並方為節省成本而採取的重大措施不予配合。

很明顯，在業務從封閉保守的本國市場走向激烈的國際競爭並不斷蠶食佣金費率的開放市場時，節約企業成本是非常現實的戰略方針。大部分歐洲大陸的股票交易商試圖與其他國家的交易商合併，但是這將導致他們的費用增加、結構僵化，華寶就是一個很好的例證。但是這不幸的戰略卻讓美國公司—特別是高盛、摩根士丹利和美林能夠透過積極進取和靈活的戰略成功突圍。就在華寶購入其他公司並將自己困於僵化的、分散的、高成本的組織結構中時，高盛已經開始為其將來的發展招募一名又一名最好的員工，在控制費用的同時又保持了良好的靈活性。同樣重要的是，高盛非常珍惜擺在各家公司面前不可避免、不可抗拒的發展和鉅變的機會，因為它就是在同樣處於變革和轉型的美國市場中獲取優勢地位的。

最重要的目標，特別是在投資研究方面，是將別人對美國公司的高風險、有今天沒明天、默默無聞、毫無安全感的看法轉變成為認為高盛是瞭解世界而且知道在新時代裡如何取勝的全球領導者。為了建立不同尋常而且別人能感知的研究團隊，招聘到關鍵的員工是最基本的條件。在這個問題上，高盛非常幸運，因為機會只光顧那些有準備的人。

在羅德西亞長大，在牛津讀經濟學，然後在劍橋完成博士學位後，加維·戴維斯（G*yn　D*ies）和工黨政府的詹姆斯·卡拉漢一起到了唐寧街10號。然後他加入了Phillips　&　Drew，一家知名的研究和投資機構，在那裡，他和戴維·莫里森（D*id　Morrison）一起工作了幾年，隨後他們倆一起加入了Simon　&　Coates。“隨著大變革帶來的機會，我們覺得應該尋找更好的僱主，”戴維斯說道，“1985年，我們決定調查一下華爾街的公司，我們覺得高盛和摩根士丹利都不錯，但是實際上我們對於兩家都不太瞭解。我們知道高盛沒有國際經濟學家，所以我給在紐約的李·庫珀曼打了個電話，他把我轉接到加里·溫格羅斯基（Gary　Wenglowski），他是高盛的首席經濟學家。”溫格羅斯基非常直白：“我從來沒有聽說過你們。你們為什麼想來高盛工作？”

“我們認為你們公司能夠勝出。”