第11部分

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作是非常難做的，要做到完美從而讓銷售人員失業的可能不能說完全沒有，但絕對是微乎其微的，銷售人員大可不必擔心自己的工作被市場人員取代了，因而也大可不必對市場人員產生敵意。

話雖這麼說，但現實中，銷售人員和市場人員之間的隔閡和敵意一直很深，二者之間的矛盾和衝突像油和水一樣不可調和。市場和銷售人員之間的分裂如此根深蒂固，已經滲透於企業的組織和文化中去，以至於人們覺得很自然，並沒有什麼異常，如果銷售人員和市場人員緊密團結、充分協作倒不正常了。其實，銷售人員與市場人員之間的關係的現狀對於任何一個企業都是非常不利的，不僅降低工作效率，而且影響工作效果；格外有害的是，人們對銷售人員與市場人員之間的矛盾的認識，如果人們持續把這種現狀看成是“天經地義”、不可更改的，那麼就永遠不會下決心、想辦法改變這一現狀，這對企業績效的機體來說不可為一大毒瘤。如今，企業已進入注重績效的時代，管理者想方設法提升績效水平，但是如果不下決心、想辦法改善銷售人員和市場人員之間的關係，企業績效的提升是無法徹底的。

前些年有一本美國的暢銷書，是講男女和婚姻關係的，書名叫《男人來自火星，女人來自金星》，而筆者覺得銷售人員彷彿來自火星，而市場人員則來自金星。銷售人員和市場人員的脫節是司空見慣的，銷售人員忙於拜訪客戶和收款，市場人員忙於拍廣告搞印刷，表面上看去似乎各司其職相安無事，一切都那麼正常。但是，在一些關鍵問題上，比如，誰是公司的核心顧客？顧客的價值有多大？產品/服務該如何定位？營銷應該傳播什麼？如何創造銷售線索？如何對銷售進行全程管理？哪些營銷活動有助於完成銷售？銷售人員和市場人員往往劍拔弩張：營銷人員說，銷售人員不重視營銷人員提供的銷售線索，銷售人員沒有能力完成銷售；而銷售人員說，市場人員提供的銷售線索毫無價值，因為市場人員根本不瞭解顧客也不瞭解產品。

有的老闆會戰在市場人員一邊，有的老闆會戰在銷售人員一邊，有的老闆對銷售人員和市場人員各打五十大板，但是，不管如何，如果顧客關係不能得到充分的重視和有效的管理，最終吃虧的還是企業。為了解決銷售與市場之間的分裂問題，一大批企業在管理軟體和技術服務廠商的“忽悠”下，開始實施複雜而昂貴的客戶關係管理方案，試圖整合銷售與市場乃至客戶服務這三大企業前臺職能。但是，這套方案只是從技術角度解決問題，沒有觸及業務流程。如果從業務流程改進的角度出發尋求解決方案，花費恐怕不會那麼大，但筆者敢保證其效果要好得多。但是，業務流程仍然不是銷售部門/人員與市場部門/人員之間的關係問題的實質，其實質在於態度，在於理解，在於個性，在於文化。在任何一個業績不良的公司裡，我們都很容易發現銷售人員與市場人員之間的相互誤解和抱怨：市場人員指責銷售人員太貪婪、太自大自狂，銷售人員指責市場人員太蠢笨、太咋咋呼呼。在這樣一個文化氛圍中，企業的業務流程就會變成政治遊戲流程，這是任何技術都解決不了的問題。

筆者從事市場工作15年來的感受是，總體上講，市場人員指責銷售人員過多了一些，筆者在此代表筆者本人以及筆者所領導的市場人員向公司的相關人員以及廣大讀者坦白並懺悔：在以往工作中，市場人員曾經指責銷售人員懶惰，指責他們無知，指責他們不關心、不理解市場戰略，指責他們只知道完成指標拿獎金，指責他們只注意自己的一畝三分地而不理解渠道合作伙伴的重要性，指責他們不跟蹤銷售線索，指責他們缺乏品牌意識，指責他們為完成銷售不擇手段……所有態度正確的市場人員都應該同意筆者的結論：現在到了市場人員改變態度的時候了！市場人員要從內心裡認同：銷售人員與市場人員之間的分裂主要是市場人員的責任。也許有很多市場人員心裡不服氣：憑什麼說是我的責任？你可以不服氣，但不服氣的結果是你們公司裡銷售人員與市場人員之間的疙瘩仍然解不開，工作的效率和效果仍然受影響。心裡服氣的市場人員還應該高興，知道為什麼嗎？因為，既然責任是市場人員的，那麼解決問題的方案也完全在市場人員手上。

市場人員和銷售人員之間的理想關係應該是教練與運動員之間的關係，市場人員是教練，銷售人員是運動員。在體育界，每年都有大批教練被勒令“下課”，而有大批運動員成為體育明星，聲名日隆、財源滾滾；而在企業界，每年也有大量市場人員被解僱，而有大量銷售人員拿到鉅額獎金。經常有年輕的學子來問筆者，“