第9部分

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。因此，企業的管理者就不得不管理這些優先性決定，而管理這些優先性決定的有效方法就是確立並貫徹清晰、一致的價值標準，使之能被企業所有員工理解，從而在各自日常的優先性決定中採納這些標準；否則，企業的戰略就不能得到有效的落實。

抓住企業戰略的根源（2）

通常來講，企業的價值觀主要表現在兩個問題上，一是成本結構及其所決定的毛利率，一個新機會所必需達到的規模門檻。先講毛利率，本文開頭所介紹的英特爾戰略轉型背後的價值觀就是產品的毛利率，對於這一企業價值標準的堅持導致了對儲存器產品的抑制和對微處理器產品的推舉，從而使該公司抓住了個人電腦市場發展的一個重大戰略機遇。英特爾公司當時的成本結構使其無法接受低毛利率的產品，因而不得不轉向高毛利的微處理器，這反倒成就了該公司。但是，並不是所有的公司在向高毛利產品轉移過程中都能成功，有時候向高毛利產品轉移如果沒有成功的可能，企業就不能想辦法改變成本結構，透過降低成本來提高或維持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，這就涉及到企業價值觀的改變。毛利率這一價值觀能夠廣泛而深刻地影響一個企業的資源分配流程及其結果，從而影響其戰略的制定、選擇和執行。

企業價值觀的第二方面是一個新機會到底有多大才會引起企業的興趣。某些企業由於自身規模達到了一定程度，往往形成一種“只要西瓜不要芝麻”的價值觀，對於許多日後能夠長成西瓜、甚至超過西瓜的芝麻視而不見，甚至嗤之以鼻。這樣一來，企業就難免錯過許多良機，造成戰略性失誤，而且將來悔之晚矣。這方面的例子不勝列舉，由於機會規模這一價值觀的限制，IBM失去了個人電腦操作軟體這一巨大市場，施樂失去了小型影印機這一巨大市場，柯達失去了數字照相這一巨大市場，等等等等。相反，一些不嫌芝麻小的微軟和佳能等企業抓住了市場機遇，可謂“戰略正確”。在顛覆性創新方面，“大戶人家、大戶心態”和“小戶人家、小戶心態”都是行不通的，只有“大戶人家、小戶文化”或“小戶人家、大戶志向”才行得通。

除了毛利率和機會規模等方面的企業價值觀以外，企業經理人的任期及其升遷標準也在很大程度上影響著企業的資源分配的優先性，但凡有利於他們高升的新產品和新流程都會得到其所控制的資源，如果這種分配不利於企業把握真正的市場機會，企業的戰略執行就會大打折扣。另外，企業的獎勵分配製度，特別是銷售人員的獎勵分配製度，可以嚴重影響資源的優先性分配。這些因素，企業在制定和執行戰略的過程中不得不考慮。

企業的戰略既需要深思熟慮（有人稱之為引導型戰略）又需要隨機應變（有人稱之為自發型戰略），但是不管是引導型還是自發型，戰略的形成都是資源分配的結果。對於很多已經度過了初創時期、希望引入正式的戰略制定流程和機制的中國企業來說，面對複雜多變的市場不要輕易放棄隨機應變的自發型戰略制定法，而是要巧妙地將已在西方大企業中成熟應用的正規的引導型戰略與貼近中國市場現實的因應能力結合起來。可以說，企業戰略制定的重點就在於對資源分配流程的重視、評議和整改，其中重中之重又在於“企業價值觀”的確立、實踐與堅持。中國有很多事情需要從娃娃抓起，但是由於企業戰略這一“娃娃”的“爸爸”是資源分配流程，而資源分配流程的“爸爸”又是企業價值觀，所以筆者在此提出企業戰略要從價值觀這一“爺爺”抓起——　抓住價值觀，也就抓住了企業戰略的根源。

“中端”企業突破競爭僵局的“1＋2=3”個方向

緣起

愛情是一個永恆的話題，每個時代的每個人都會感興趣，但是並不是每一個人都有勇氣去寫關於愛情的文章，因為古往今來世界各地的文人墨客似乎已經把愛情寫盡了，比如曹雪芹的《紅樓夢》和莎翁的《羅密歐與朱麗葉》。

戰爭也是一個永恆的話題，至少每個時代的每個男人都會感興趣，但是並不是每一個男人都有勇氣去寫關於戰爭的文章，因為古往今來世界各地的軍事理論家似乎已經把戰爭寫盡了，比如孫子的《孫子兵法》和克勞塞韋茨的《戰爭論》。

商業競爭也將是一個永恆的話題，從今往後每一個時代的企業家都會感興趣，但是並不是每一個企業家都有勇氣去寫關於商業競爭戰略的文章，因為各個國家的管理學者似乎已經把商業競爭寫盡了，比如麥克爾·波特的《競爭戰略》、《競爭優勢》和普拉哈拉德的《為未來而競爭》（pe