第五章 彙報2

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只是楊銳還有一個擔心，他道：“就怕德國搶先開戰啊。他在歐洲打出個閃電戰。美國陸軍肯定裝備裝甲師的。”

“先生，即便美國有裝甲師又如何？”周思緒反問道：“沒有經歷實戰就無法掌握裝甲戰的精髓。就以美國第7機械化騎兵旅將戰車和騎兵共同配置的情況看，他們怕連裝甲師的正確配置都不能掌握。作戰條令更是……”

作為老人，周思緒非常清楚己方在裝甲戰上花了多少心血。以他看來。作戰就是武器、配置、方法（條令）、資源的最優整合。裝甲師的作戰條令就是工廠管理中的sop標準程式檔案，其對各種情況都有成文的應對措施，而每一道作戰條令，都靠血、汗、屍體凝成的。

不斷的試錯才能得到正確的方法，最終演變成一道道作戰條令，可單有條令還不夠，這只是士兵以個人的努力在應對戰爭。陸軍最強大的地方在於對戰爭的應對不僅體現在個人上，還體現在武器、配置以及資源上。換而言之，這是整個戰爭系統對戰爭的積極應對。

為了更好的體現這一點，此時軍隊的結構設定更像一個工業公司而不是單純的軍事單位。以裝甲師為例，除了作戰軍官和後勤軍官外，軍隊中還有特別的生產經理、質量經理，以及在整個戰場遊走的產品經理。前兩者與參謀人員、各級軍官一起討論‘五個為什麼’，並以管理視角分析歷次作戰、行軍，為部隊編制新的sop檔案（條令）；後者則負責實地收集自己所負責產品的使用反饋，這些反饋匯總交由工程師分析後，得益於傳真網連線起來的柔性生產體系。絕大部分建議都能很快的體現在新產品中。

計劃——執行——檢查——糾正，pdca迴圈所構成的質量圈使得整個軍隊成是一個有機體，它能不斷調整自己龐大的骨骼（武器）和動作（條令）。反覆給對手以致命打擊，而美國陸軍有什麼？

從歐戰結束到神武三十一年，他們總共只投入了16.7萬美元到裝甲部隊。同時，從歐戰結束到神武三十四年，美國陸軍僅僅只生產了三十五輛戰車。除去這些數字，就以美國騎兵、騎兵總監對裝甲師的掣肘、整個軍界的官僚風氣、以及各軍工企業的各行其是，它就不可能有好的裝甲師，更難以在成堆的屍體出現前形成一個戰爭有機體。正因如此，總參才決定準備好了再登陸。他們認為在一百個裝甲師狂風暴雨的打擊下，年底裝甲師就能在密西西比河洗刷自己的軍靴。

周思緒微微走神時楊銳想到的則是二戰中的凱塞林山口戰役。這次將美國陸軍打醒的戰役對美國陸軍之後裝甲師建設起了巨大的作用，這讓他更堅持自己的觀點：有些戰贏了也是輸了。有些則相反，輸了卻是贏了。

“陸軍的裝備如此，彈藥的話……”周思緒繼續解釋總表，不過沒有說接著海軍裝備，而是一下子跳到了陸軍彈藥上。“我們估計登陸開始後每年將消耗兩億發各種口徑的炮彈、同時消耗九十億發各種槍彈。以大小炮彈平均三十塊計算、槍彈五十塊每千發計算，每年將消耗六十億炮彈和四點五億槍彈，再考慮到其他如手榴彈、炸藥、火箭彈、巡航火箭等武器，基本確定陸軍每年作戰彈藥費為七十五億。登陸因為是在夏季，所以當年計為六十億。”

彈藥單價也在武器價格表上，而登陸前幾年也有彈藥費，所以楊銳點頭道，“沒問題。”

“海軍裝備費每年額定為六十億，而之前算得的是五五五五，五十五億五千五百萬。不過航母裝甲因為借鑑了冰山計劃，所以現在正在用冰裝甲替代原來造價昂貴的複合裝甲，以後複合裝甲將用在戰車和飛機上。”周思緒道。顯然，這裡有一個好訊息。

“冰裝甲？”楊銳笑道，他也討厭三千多萬的複合裝甲，不想這裡冒出個冰裝甲。

“就是冰山基地之所以能防彈、防魚雷，是因為有厚厚的堅冰保護，所以日本人就想著把把這種特製冰放到飛行甲板以下當裝甲。冰的密度只有零點九。為鋼的八分之一，但它的硬度和溫度有關，如果能把特種冰凍到零下四十度。那麼它的硬度能達到四，零下五十度達到六。不管硬度是四還是六。反正它的密度只有鋼的八分之一，三英寸的鋼裝甲變成冰裝甲就是二十四英寸，也就有六十厘米，這麼厚的冰哪怕一千公斤炸彈也不可能穿透。”

“居然是這樣……”楊銳想起了三十年前他看過的日俄之戰的一張照片炮彈打在被冰雪覆蓋的俄軍工事上，不但不炸，還彈了起來，那時的氣溫也就是零下三十多度吧。

“是的。先生。”周思緒道，“日本艦政本部已經試驗過了，他們選取了三十公分的冰裝