第12部分

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”，首先一定要肯定上級的想法和決定，之後再提意見，說話的時候也要注意語氣，多用“您看這樣好嗎？”“您看這樣是不是合適？”之類的商量口吻。

第三，提意見要注意場合，切忌在眾人面前給上級提意見，更不可以在更高一級的領導面前打小報告，比如故事中猩猩透過大象彈劾熊，在我看來，就是極不可取的。遇到問題，首先要內部調節，內部實在調節不了，才可以去找高一級的領導反映情況，應注意，只要反映客觀情況即可，不可加入主觀色彩。而且在反映情況前一定要和上級打好招呼，就說是“問一下高層領導的意見”，我認為這種說法比較容易讓人接受。如果可以兩個人一同去那是更好的結果。

第四，平時工作要盡職盡責，要敬業，要有奉獻精神，要在適當的時候展現自己適當的才華。這樣，你的上級才能注意你，重視你，把你和一般的阿諛奉承之徒區分開來，在他看到你的才能之後，也會比較容易聽取你的意見。

每一個領導者都具有雙重身份，第一個身份——管理身份是基礎；第二個身份——下屬身份是做好第一個身份的保障，因為只有上級信任你才會有自身發展的空間，包括工作上的、仕途上的。不要再感嘆“英雄無用武之地”，不要再感嘆“世態炎涼，小人得志”，做好自己的第二重身份，你就會發現，伯樂就在你的身邊。

討論：熊和猩猩的個性與溝通障礙

工商管理專業 魏丹

首先我們說一下個性。從心理學上講；個性是指一個人身上特有的，經常、穩定地表達出來的心理特徵的總體輪廓。個性既包括一個人的身體特點，也包含其心理特點，反映出個體觀察、思考、行動和感情等方面的總體傾向。個性是在人的成長與發展過程中逐漸形成的，包含遺傳形成的獨特心理特徵；也在很大程度上受到後天環境的影響。一個人的個性更多地打上了個人經歷等社會因素的烙印。而對猩猩來講，曾是“名記”的經歷；對他影響頗深。記者是崇尚高度自由的，他們以報道社會陰暗面，揭露事實真相為己任。他們反對權威，教化民眾，以先驅者形象自居。這種崇尚自由，直面真實，放肆恣意的精神已深深植根於猩猩的思想中，形成了他激情衝動、大膽爽快的鮮明個性。

這種個性決定了他在做決策時更多地從主觀感情出發，憑藉個人喜好。這裡要強調的是，這種做事方式並不是說猩猩沒有理性思維的能力。相反，當記者鍛煉出來的觀察能力；推理能力和邏輯思考能力使他積累了深厚的識人本領。這樣，爽快的個性和深厚的閱歷決定了他喜歡熱情的，憑藉第一印象做事的方式。比如他在雜誌社成立之初招聘猴子時就是一例。當時猴子只有大專學歷，按招聘要求的“碩士以上學歷”的話，他是不夠資格的。以理性思維考慮，猴子肯定會被刷掉，但猩猩只看一眼，覺得這個人挺好，一談也挺投機，就大膽把他留下。

他與熊關係處理不好；很大程度也是源於他的個性。記者的經歷使猩猩也有了反權威的習慣，這使他更願意以朋友、哥們兒，而不是領導的身份出現，所以他才會開著車跑一百多公里把大家一個個都送回家。

猩猩這種放任的管理風格如果是在IBM、通用、松下這些制度嚴謹，崇尚領導權威的公司，肯定是行不通的。因為這不被他們的企業文化接受。但該公司是一個搞媒體、辦雜誌的公司，員工都是知識分子，他們最需要的就是創作的自由和一個寬鬆開放的環境。而猩猩恰好給他們提供了這樣一種環境。這就讓大家熱情高漲，團隊表現出空前的力量。這是猩猩這種放任的管理風格作用在這種公司上產生的正效應。

在履行領導職能上，猩猩做得好的，是他能頂住上層管理者給他的壓力，給下屬創造一個平和的工作環境，使下屬能專注於工作。在熊多次說要把猴子開除時，都被他堅決地回絕了。而且他還注意保護猴子不要牽涉進他們高層的###中，使猴子有更多時間和精力專注在實際工作上。

而他做得失敗的地方，就是他沒有建立好溝通渠道。儘管在猴子和驢產生矛盾時，他還多次提醒猴子要跟驢多溝通，以解決在編輯問題上出現的分歧。這說明他在理性思維上充分意識到了溝通的重要性，但在實際操作中，卻體現出意氣用事，沒有一個領導者的冷靜。他心中始終有一個既定印象，那就是熊簡直就是一個外行，一個文盲，不懂技術，任人唯親……所以他向來都不願意跟熊溝通。許多時候他直接打電話給大象，讓大象依靠他的職位權力壓制了熊的反對。這種訴諸於職位權力的管理方式，沒有解決問題的根本，