第11部分

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團隊價值觀既不是空洞的口號，也不是掛在牆上的豪言壯語，技術型管理者要學會把它變成指導團隊一切思想和行為的一把標尺，成為團隊成員行為的憲法和準則。一個高效能的銷售團隊，無論他們遇到何種困境，也無論他們遇到多大的誘惑，都應該始終堅持核心價值觀。讓我們看一個真實的案例：

三年前，王總從國營企業下海創辦了一家工業自動化裝置生產企業——A公司。創業三年來，王總一直都是既抓生產又抓銷售，由於公司規模不大，他一個人倒也應付的來。

創業初期，王總培養了幾名技術骨幹，這其中既有他的親戚，也有他的同學。這些年來，這幾個骨幹跟他一起開市場，跑客戶，沒少遭罪，所以王總對待他們都跟親兄弟似的。書　包　網　txt小說上傳分享

第二節　塑造團隊文化（2）

近幾年，市場競爭越來越激烈，產品同質化導致各個廠家打起了價格戰，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷售額和市場份額迅速下滑，產品利潤也持續下滑。王總這才意識到必須馬上提高企業的銷售管理水平和新產品研發能力，否則公司將很難繼續生存。

為此，他任命劉先生為公司銷售主管，公司的銷售團隊管理將全權交給他負責，而他自己將退到幕後，全力帶領技術團隊研發新的產品以增強公司的產品的競爭力。

劉先生不愧是一名有經驗的優秀管理者。新官上任三把火，他上任後做的第一件事就是確立銷售團隊的價值觀、目標和願景，在系統地回顧了公司的創業歷程，並充分與王總溝通之後，劉先生歸納出了公司團隊的文化價值觀：

隨後，劉先生開始實施新的管理制度，制定績效考核辦法，實施目標管理。

接下來的一年時間，團隊凝聚力越來越強，大家幹勁十足，工作能力迅速提升，成為公司的中堅力量。年底結算時公司的銷售額比上年增長了兩倍，銷售利潤也大幅度上升。

王總顯然對劉先生的管理非常滿意，還謙虛的跟劉先生討教經驗。於是劉先生就談起了對他影響很深的通用電器的管理案例。他說：“創立於1878年的通用電氣（GE）經歷了120多年的歷史，年贏利超過150億美元，其成功的秘訣就在於有一套科學的價值觀管理體系。在GE，每—位員工都有一張”價值觀卡片“，上面清晰地標著GE的核心價值觀，它時刻提醒GE人堅持誠信、注重業績、渴望變革。在GE，價值觀決不僅僅是一句口號，它是指導GE員工思想和行為的憲法，貫穿於人才招聘、培訓、績效考核、目標管理等企業經營的每一個環節。”

“每年考核時，GE公司會把員工分成四類，並以不同的方式來看待這四類員工：第一類員工業績突出，又認同公司和團隊價值觀，這類人就是公司的優秀員工，公司將會竭盡全力的留住他們，並給他們提供更多培訓、晉升、加薪等發展的機會；第二類員工業績一般，但認同公司和團隊價值觀，公司會保護這類員工，給這些員工第二次機會，包括換崗、培訓等，並根據考核結果制定一個提高和完善的計劃，進行第二次考核；第三類員工業績突出，但不認同公司和團隊價值觀，公司不會保護這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會請他走人；最後一類員工業績一般，又不認同公司和團隊價值觀，公司會請他立即走人。”

“如今我們銷售團隊正面臨一個難題，那就是那些公司元老，他們一直不認同團隊文化和價值觀。價值觀的問題向來都是原則性問題，松下幸之助就曾經說過：人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。如今新人已經成長起來了，我要以價值觀管理體系來管理咱們的團隊，塑造屬於我們自己的團隊文化，只有這樣才能使團隊徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”

王總聽了劉主管的這番話更加信服他了，並讓他放手去幹。有了王總的支大力持，劉主管迅速的建立起了一整套圍繞團隊文化運轉的一系列招聘、培訓、績效考核和目標管理制度並要求所有員工嚴格貫徹執行。

在王總和劉主管的領導下，僅用幾年時間就使A公司迅速崛起，成為行業市場的領軍企業。

團隊的文化的塑造絕不是口號與標語，而是團隊管理的一種有效手段。技術型管理者必須把它們融進團隊所有成員的思想和行動中，融進團隊管理的每一個環節之中。無論是制定戰略，制定管理制度，還是對團隊成員實施的激勵、目標管