第6部分

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在商業史上極其反常。

彭鴻斌反對這種想法，他覺得聖象已經佔據了速生林＋基材生產＋地板生產＋渠道網路＋品牌的完整的產業鏈條。幾年以後，隨著競爭白熱化的到來，這將是聖象永盛常青的保證。

其實，無論是經營完整的產業鏈還是隻經營品牌，在國際企業中都不乏成功的典範。前者如肯德基、麥當勞，後者如IBM、耐克。為什麼聖象一定要堅持前者呢？

彭鴻斌後來對媒體說：如果開始我們選擇的就是那樣的經營模式無可厚非，但問題是，當時的聖象如日中天，無端出售品牌的控制權，將產業鏈切斷沒有理由，也不正常。

分歧演變成了爭吵，甚至彭鴻斌一度開始懷疑，自己當初引入戰略資本的決定是否正確。

揮別聖象

2002年，彭鴻斌帶聖象脫離險境繼續黃金之旅時，聖象之父彭鴻斌離開了他一手締造的品牌。

筆者認為，彭鴻斌最後離開聖象，不該去牽涉更多的道德評價。許多媒體與其熱衷於打探其中的內幕花邊，不如去探詢一下企業人的幾種思維模式。

無論是做技術的倪光南與做經營的柳傳志的矛盾，還是新浪投資人與王志東的矛盾，拋開細節後，我們能看到的就是思維模式上的鴻溝。

彭鴻斌離開聖象，最直接的也應歸因於此。資本運作的人和企業經營的人會有價值上的巨大分野。蒙牛上市了，創投就會毅然套現身退。但是牛根生不會，他可以把錢捐出去，但是人要留下來。資本運作關心的是錢，是套現、贏利率。經營企業的人，除了關心錢之外，還會把企業當成事業，會傾其心血來對待。因為在這個企業裡他傾注了太多的汗水和努力，企業是他夢想的一部分，也是生活的一部分。

後來有一個記者以訪談的形式記錄下了這樣一個過程：

記者：作為中國木地板行業的標杆人物，你的一舉一動都受到關注，兩年前你突然舍聖象而去，成為行業最大的謎團，也因此而留下了諸多的猜測。今天你是否願意解開這個謎團？

彭鴻斌：在你之前，其實有很多人都問過我同樣的問題，而答案也很簡單。今年5月份，在柯諾的一次新聞釋出會上，當時我說離開聖象的原因就是聖象的發展模式不適合我，所以選擇了離開。

一個成功、負責任的企業應該為消費者創造價值，而要實現這一經營理念或經營宗旨，就要建成自己完整的產業鏈。而聖象當時走的路子恰好相反：把“聖象”這個品牌和網路控股權出售給其他的公司，聖象自己只持有小股和負責生產，這顯然與整個行業的發展潮流背道而馳。

記者：建立自己完整的產業鏈，這在跨國公司中並不少見，比如麥當勞、肯德基等，而只經營品牌，生產則由OEM代工的也不在少數，比如IBM，他們都是商業界的鉅子，聖象為什麼不能選擇？

彭鴻斌：如果聖象一開始就是這樣的經營模式，那也無可厚非。現在已經做出一片天地了，對價值鏈進行拆分，這樣做並不是在選擇一個好模式，結果只能是削弱生產力，最終失去競爭力。

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製造第一個傳奇（10）

我並不否認品牌經營設計和生產拆分，但現實是幾乎所有的跨國公司都在逐步建立自己完整的產業鏈，而對完整產業鏈的掌控，首先就是整合優勢。

但這種發展模式的選擇應該有一定的先決條件和行業特徵。那時的聖象已經如日中天，正是發展的黃金時代，無端出售品牌的控制權本質上就是退出商圈，從而影響了企業的正常發展。將一個各方面都很優秀的企業拆散，這是一種“退出戰略”，其結果是使企業失去發展潛力。

記者：聖象發展模式的轉變決定了你的去留。你離開聖象的具體日子是哪天？

彭鴻斌：我現在真說不上來是哪一天離開的，但我記得是2002年年底。當時聖象已經簽了出讓品牌的協議，之後我就決定離開。

記者：離開聖象後你在做什麼？好像一直沉寂著？

彭鴻斌：離開聖象我就徹底退休了，一直呆在澳大利亞……

在創立聖象6年後，彭鴻斌告別了他一手培育的夢想、成果。他的第一個品牌夢暫時告一段落。造成這種離局的一個原因在於，從資本的角度來說，彭鴻斌不具有對企業的話語領導權，雖然他一開始100％擁有聖象品牌和企業，但企業在新加坡上市後，他失去了絕對控股權。而這種話語權的旁落，又與當初引入翁少斌的資本有關。但是，