第11部分

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部屬，但一旦需要狠下心去宣佈不好的訊息時，我們也常會像窒息般說不出話。身為領導者就必須擔起這種責任。即使那有時意味著會因而樹起一道阻礙友誼的牆。這是領導工作的危險之一。“你又是如何做的？”

我真怕你這樣問起。不過坦誠告訴你，我常用的辦法是自我檢驗。我經常問自己：“我會不會讓私人情感阻礙了合理的商業決策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做爛好人，而不願意告訴某人他並沒有盡責？”如果這些答案是“是”，我就會立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正這些缺失。簡單地問自己這些問題，幫了我不少忙。

領導者必須能調和組織及個人的利益，他必須是個誠正的中間人。只要你公平、誠實，領導就不是一件做不到的事。一個好的居中調和人，應能提供諮詢輔導及遠景，並能在衝突產生時提出替代方案，他會避免“不是你死就是我活”的狀況發生。

身為一名主管，我總是隨時準備好要告訴上級，那些錯誤的政策並不符合施樂提供服務的宗旨。如果施樂接受我的建議，我就繼續做；如果不接受，我寧願選擇不再為它工作。同樣的，如果部屬是對的，我們會為他們爭取；而當他們不對時，我會要求他們努力去找出適應的方法。

居中協調的功能，使得領導的功能更深具意義。沒有居中協調者，公司及員工間就會只是個殺戮戰場，也是一個沒有領導功能的組織。我不介意被當成三明治般地夾在中間。把我夾在中間吧！我喜歡。

居中協調早期在克利夫蘭，曾有個案例是我的上司想要開除一名純從自我角度出發，過於自我導向但卻積極的年輕業務代表，不過我卻覺得他並沒有那樣壞。

這名年輕業務代表的銷售數字正穩定地成長，雖然剛開始他並不是一個“團隊型”的人，但是他的經理正運用我引進的教導及信任技術，逐步引導他步上正軌。我認為他極具潛力，因而我向上級報告，我們不能失去這樣具天賦的年輕人，同時我將親自協助他自律並遵守流程。要上司同意這項要求並不容易，不過老闆最後還是同意讓我一試。

我直接去找這名業務代表，老實告訴他發生了什麼狀況：他正處在被炒魷魚的邊緣。選擇繼續沉溺或奮力遊開，決定權在他自己手上，而且其中無處可逃。我也點明瞭已經替他說情，同時要他知道（而且我直說）我替他擔了極大的風險。雖然直話直說可能傷了他，但我認為這樣做是值得的，直說可以讓他聽到正確的訊息。“你最好不要讓我失望。”我說。

這就是居中協調，同時它也是經過事前運籌帷幄的動作。我知道如果不加思索告訴那名年輕人，總部要他走路，他可能一怒之下就不幹了。反之，我告訴他，他欠我一次人情，我拿了一張“欠條”給他。這就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就對我失信。

到今日，每個客戶都搶著要這個年輕業務代表，因為每個人都喜歡他。

他現在已是個穩固的傑出表現者，同時也是其他員工的模範。他為施樂賺錢、為他的經理賺錢，甚至為那個想要開除他的主管賺錢。

到克利夫蘭的第一天，我也用別的方式扮演了類似的調和者角色。在我宣告會挑戰任何想離職的優秀業務代表或經理人的第一次會議之後，就立刻面臨挑戰。

一位經理人將我拉到一旁說，他的業務代表布萊恩·華許（Brian　Walsh）情緒低落並計劃著要辭職。他向我保證布萊恩是名好業務代表，值得挽回。

我要他在本週稍晚安排一次會面，我親自跟他談。

“最好是現在就談，”他說：“要不然布萊恩就走了。”

與屬下面談並不是我原本的計劃，我要做的第一件事是到市場上拜訪客戶，但事況緊急，唯有撥出半小時和布萊恩會談。他那時的情緒沉到谷底，對克利夫蘭也提出極為客觀的問題，我要求他給我機會去解決問題。“我並不瞭解你，”我說，“但你的經理人認為你是個好工作夥伴。我相信他所說的，而我需要像你這般的好人才留下來。”那時他大約20　出頭，而施樂也是他大學畢業後的第一份工作。

“我知道你目前挫折感十足，”我說，“我也是一樣。不過我認為沒有任何一個人應該在快失敗時放棄。你一直身在一個失敗的團隊中，所以即便是像你這樣優秀的人，也還是失敗者。在沒有獲取勝利之前，你沒有放棄的權利。”

布萊恩留了下來。最後，他獲勝了。

示範與陳述這一章已所剩不多，所以也沒有