第13部分

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好。”

對知識的尊重和回報

“知本意識”被作為當代企業必備的十大意識之一，這是因為在21世紀，人類從“資本主導”進入“知本主導”的全新的經濟時代。企業要在這樣一個高速發展與瞬息萬變的時代獲得發展，必須仰仗和發揮人力資源與知識資本優勢，使之成為企業重要的核心技能。與此同時，經濟的一體化，迫使企業必須面對來自全球的諸如資訊網路化的力量、知識創新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種因素的挑戰和衝擊。因而人力資源管理既有工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代遊戲規則的基本要求，從而呈現出種種新的特點。正因如此，企業家在資本運作過程中，一刻也不能忘卻“以知為本”這一本質的特徵。否則，必將使企業陷入困境。

任正非的知本意識要超前於國內大多數企業家。這也與他的身世有很大的關係。1944年出生的任正非有一個充滿飢餓的童年，而他的青年時代恰逢充滿動盪的“文革”。幸運的是他有著“崇尚知識就是力量”的雙親，在那樣混亂不堪的環境中，父親仍然鼓勵他“記住，知識就是力量。別人不學你要學，不要隨大流。”就是這一句話，讓任正非靜下心來將樊映川的《高等數學習題集》從頭到尾做了兩遍，還自學了邏輯、哲學和三門外語。而任正非對於那些改變了人類命運的科學家的崇拜和敬仰，也是在那個時候形成的。這種崇敬和對知識的追尋也最終改變了他的命運。

由於沒有荒廢時光，在“文革”的動盪中仍然堅持刻苦學習，所以任正非畢業參軍之後在部隊中表現出了良好的科技素養。1978年3月，任正非以軍隊科技代表的身份出席了全國科學大會。那時候的他只有34歲，而在6000多人的代表當中，35歲以下的僅有150人。

1978年，任正非從部隊轉業，由於對技術有一定的基礎，幾經輾轉，他最終選擇了通訊裝置製造行業，算是有因有果。

後來，任正非的這種對知識的崇敬充分體現到了華為的經營和管理活動中。例如，華為在深圳龍崗區的華為坂田基地所有道路都是以中外著名科學家的名字命名的，像貝爾路、衝之路、居里夫人路、稼先路、張衡路，等等。這些路名都是由任正非本人親自命名的，而這種獨特的命名方式使得原來如農村一般的坂田鎮顯得十分的與眾不同。

任正非堅信知識就是力量，而對於掌握知識的人，他從來都不吝於給以豐厚的回報。在業界，一個盡人皆知的事實是華為員工的薪酬遠遠高於業界平均水平。任正非要求每一個華為人都要艱苦奮鬥，為了華為的生存和發展發揮出自己最大的潛力，同時公司也為員工提供豐厚的回報。據說一個辭職的華為員工在辦好一切辭職手續後，意外地發現自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之餘說：“我幾乎都有點後悔離開華為了。”當然最有說服力的證據是華為是一個員工持股的企業，幹得好的員工年終獎勵都會轉化成為他們的股份，而任正非本人的持股還不到1％，整個管理團隊持股不到3％。從這點上來說，任正非樂於與大家分享華為的成功，而從另一個側面也體現了他對知識的尊重。

基於對知識的尊重，個人生活一向節儉的任正非對於有助於促進公司管理進步的變革從來都不吝於投入重金。

從1997年開始，華為引進IBM的流程化管理方法，而為了請到這樣一位世界級的老師，華為也付出了世界級的學費做代價。大約50位IBM顧問在華為進駐了5年，按照每年人均顧問費用20萬美元計算，僅顧問費用一項，華為就投入了不下5000萬美元。此外，華為還為此專門調整組建了管理工程部，人數也在300人左右。據華為財務部的一位主管統計，華為5年業務流程變革所付出的代價不低於10億元。

為什麼要花這麼大代價聘請IBM呢？任正非這樣解釋：

沃爾瑪的老闆就是在買東西時給人付更多的錢，因為他同時向別人學習管理，所以沃爾瑪現在發展成為世界上第二強企業。我們也是在向IBM買管理，買經驗。

而任正非對於IBM這位老師的信任和認同感也幾乎是無以復加的。他甚至對員工說：“IBM專家都很敬業、很積極，他們對我們提供了巨大的幫助，我們是應該感謝的。華為公司如果以後站起來，更不要忘了這一段歷史。”