第7部分

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元的補償。

對於上述兩個結果相反的案例，如果說完全是企業領導人創造了利潤或者虧損，恐怕沒有人會相信，以一己之力（或者一個團體）怎麼可能創造這麼多的利潤或造成這樣大的虧損？但是企業的領導者對於企業的確有非常顯著的作用。

美國人按著契約的方式給領導者支付報酬，他們多半是不問“是資本家創造了利潤，還是工人創造了利潤”這種問題的。

某公司一直致力於開發一種通訊產品。產品開發成功後，他們一直在預定的幾種型別的目標客戶中銷售。經過了一年的探索時間，他們發現在行業客戶中的銷售效果最好，於是他們又針對性地進行了開發，以使自己的產品更具有競爭力。當他們的產品在化工行業取得了進展之後，他們把同樣的商業模式複製到電力行業……

三年之後，企業創造了輝煌的成就，股東獲得了豐厚的回報，領導在整個過程中並沒有創造什麼利潤，他們之所以比較成功，主要是開發了合適的產品、找到了一種合適的客戶、採用的行銷手法適當而已。

TCL在手機行業的大起大落，不是因為更換了領導，也不是因為行業整體情況發生了質的改變。蘋果公司在史蒂夫·喬布斯的領導下，經歷了從輝煌到衰敗，從衰敗到輝煌的過程。長虹多年以來，一直是中國股市上的紅籌股，2004年卻一落千丈，虧損了36億元，這也並非是更換領導者所致。

CHAPTER22。1是誰創造了利潤（3）

一個公司即使在同樣的人領導下，在贏利和虧損之間變化也是常有的事。贏利的時候不一定是因為他們的領導和員工付出了更多的、更艱苦的勞動，虧損也不一定是因為管理的低劣所致。所以，企業的領導是利潤來源的看法也是不可靠的。

產品和技術1770年，英國人哈格里夫斯發明了紡織機，比原來的紡織方式效率高得多，生產的布料質量也好得多。英國為了保證壟斷這種技術，對紡織機技術進行了嚴格的保密，對掌握紡織技術的人員的出境實行嚴格控制。在那個時代，產品和技術確實是賺大錢的主要工具。而現在，產品和技術的獲得即便不是輕而易舉，也是相對比較容易的事情。諾基亞手機每年在全球可以銷售2。5億部，不是因為其他廠家沒有手機，也不是因為其他廠商生產的手機質量不如諾基亞的好。

所以，在絕大多數的情況下，產品和技術已經不是最重要的產生利潤的要素。生產廠商對商業的控制權讓位於渠道就是一個明顯的例證。

在實際的商業環境中，產品甚至技術都已經不再稀缺。滿大街都是賣不出去的好產品，全世界充斥著各種各樣不能賺錢的先進技術。江詩丹頓手錶之所以有超高的利潤率，顯然不是因為它走得更準確，也不是因為它有更高的科技含量。路易十三之所以昂貴，顯然也不是因為它是一種更好喝的洋酒。產品和技術已經成為了賺錢的載體，但它並不是金錢本身。

高科技的行當被認為是靠產品和技術賺錢的行業，美國矽谷卻成了生機盎然的“墳墓”。高科技行業對技術的過分渲染僅僅是廠商獲得訂單的說辭而已。但技術往往是透過營銷獲得了使用者對其溢價的認可，技術本身並不賺錢。

在晶片製造行業，一塵不染的生產車間、昂貴的生產線投資和研發費用、令人驚歎的精密設計和技術，常常和虧損結合在一起。在產品核心功能都能很好地滿足顧客需求的情況下，技術和產品本身已經蛻變成了一個次要的生產要素。只有在好的企業模式設計下，產品才能轉換成利潤，否則即使質量上乘的產品也只能成為累贅。“生產得越多，賺得越多”這個法則在那些缺乏商業模式設計的行業或企業已經變成了“生產得越多，賠得越多”。

客戶關係我們以科特勒《營銷管理》一書中中舉出的例子來分析：顧客需要一輛“不貴”的汽車，從中我們可以區分出5種型別的需要：1。表明的需要：顧客需要一輛不貴的汽車。

2。真正的需要：顧客需要的汽車是運營成本低而不是首次購買的售價低。

3。未表明的需要：顧客期望從銷售上得到好的服務。

4。令人愉悅的需要：顧客在購買汽車時，意外地得到了導航系統。

5。秘密的需要：顧客想被朋友看作是一個聰明老練的消費者。

這個牽強附會的例子被無數的書籍和講座引用，這個案例說明的並不是講座者希望說明的——要深入挖掘需求，它說明的恰恰是對顧客需求的挖掘已經黔驢技窮、山窮水盡了。不貴就是不貴