第13部分

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企業遇到的問題看似一個現象，而它們的背後往往隱藏著系統的原因。若不加以系統地分析，就會始終處於一種疲於應付的被動局面。

CHAPTER33。2模式思維和解決問題（1）

模式思維模式思維其實自古以來早已經在各行各業中獲得應用了。因為人的大腦和計算機的一個顯著區別，就是大腦有適應模式思維的能力。

一個典型的事例是，我們認識一個人後，他的服裝會發生變化，姿勢會各種各樣，並且他還會變老。要讓計算機解決這些識別問題是非常難的，但我們每個人就能輕而易舉地做到，再見面時總是能夠一下子認出對方來，這是我們的本能。

但是，對於下棋或者學習文學、藝術、音樂等等諸多知識和技巧，我們的模式思維卻不是完全天生的，而是要透過學習得到提高和強化的。

企業模式設計也是屬於後面一種情形。人人天生都會搞企業，每個人在搞企業的時候天生都會模仿同行的模式。但是，模仿常常會失敗，這是因為，我們的這種天賦並不像識別人的形象一樣完全與生俱來，在這個過程中必須加上後天的鍛鍊和思考。

我們可以以動物保護為例來說明上述觀點。若干年前非洲大象面臨種群數量的銳減。對於這個平常的事實，用經濟學的思維方式大家會聯想到另外一個事實——黃牛為何不會面臨消亡的危險，而大象卻會？因為黃牛是私有資源，而大象則是公共資源，捕獵者不付出成本而能夠有所得，當然大象的數量會銳減。經濟學家認為，如果把大象私有化，像黃牛一樣，不需要什麼保護條例，它們也自然不會消亡。這種方式在實施過程中有很多問題，所以最後政府並沒有採納這種建議保護大象，而以別的手段讓大象獲得了更好的生存空間。

人天生具有模式思維天賦，系統思考才能發掘這種天賦。

但是這個例子說明了經濟學家在思考人們日常生活的事務時，採用了經濟學模式的思維方式。實際上，經濟學最普遍的作用並非具體的知識，而是經濟學的思維方式。

“麻木”是一種安裝了馬達的人力車（據說因為乘坐的人會因為馬達的振動感覺到麻木而得名），它以便宜的價格吸引近途的顧客乘坐。由於不夠安全、對影響交通等因素，政府希望取締這種交通工具。通常的方法是靠行政命令取締，但是弊端比較多。2003年，武漢市政府為了治理“麻木”，採用了經濟學家提出的建議，調整了計程車的起步價格和距離，而沒有主要採用行政手段限制“麻木”。結果“麻木”消失得比限制方式還要快（武漢市政府採用了政府以一定的價格收購“麻木”的方法，以減少“麻木”經營者的損失）。這是一個在中央電視臺被報道的案例，它的妥善解決就得益於經濟學的視角和思維模式。

摸索思維模式也像上述案例一樣，一旦建立了系統的模式思維方式，尋求模式最佳化、解決問題便成了第一直覺。有了這種高槓杆的解決方案，正向迴圈就開始了。

銷售不暢，是大多數的企業都會遇到的問題，尤其在新型公司，這往往是最頭痛的問題。通常的解決方案是：僱傭更多的銷售人員，提升營銷的密度；給銷售人員更直接、更大的激勵或者更大的壓力；指望更好的“關係”或者“能人”出現。

實際情況是，這些方案十有八九都會落空。因為它們沒有對行業進行系統性地思考，更談不上以有效的模式設計來解決問題了。

一家新創辦的通訊裝置代理公司，像絕大多數公司一樣，利用原有的客戶關係向電信運營商推銷代理的產品。

起初還有一些訂單，但隨著運營商的上市和改革，運營商的採購權力越來越集中。原來透過代理採購的一些產品，也越來越多地向廠商直接採購。利用原有的客戶關係做代理越來越難以為繼。

該公司嘗試了很多專案，後來發現企業的自助通訊服務是一個增長型的市場，結合相關專業知識和上下游關係可以拓展出一些新的專案來。於是這家公司放棄了在原有市場方向的努力，公司的生意開始慢慢好轉。

假如這個公司還捨不得放棄原有的關係資源，則這些資源只能成為公司發展的障礙，因為這種商業模式已經明顯過時，公司必須作出調整。

與從其他方面進行改進的結果相比，模式思維轉變最顯著的特點是立竿見影、非常有效。比如，如果你知道單純在賽格租用一個櫃檯出售電子元器件很難賺到錢，那麼你就要參考那些可以賺到錢的較為複雜的企業模式設計。再比如，你有一點資金，想炒一下商鋪的