第5部分

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月《十四條》就制定了，為什麼要等到2006年的經理人年會才發給大家？這也是寧高寧的想法：“最好不要把檔案發下去就完，要開一個會，向大家講解，要大家充分認識到職業經理人操守的重要性，並自覺遵守。”黨組把《十四條》的傳達放在2006年的年會上，就是要等全體中糧經理人在一起的時候逐條講解。

柳丁說：“年會時間安排得特別緊，討論日程的時候都是以分鐘計算的。開始大會給了我們25分鐘，魏克儉（直屬紀委書記）經過了精心的準備，預演練習，需要23分鐘，時間非常緊。董事長說：‘你也要講，先做個匯入，講解後再給大家一個題目討論。給你們1小時。’董事長對經理人團隊的建設確實看得很重，抓得很緊。”

《十四條》無疑是中糧集團對全體經理人在素質和領導力上提出的新要求。

以前中糧集團常有人抱怨：老實人吃虧；規章制度有，但執行起來就縮水、變形；“處處高壓線，處處不帶電”等等。但柳丁借《企業忠良》對所有中糧人表示，從黨組以16號檔案的形式下發《中糧經理人職業操守十四條》開始，如果是線，它就是“底線”；如果是燈，它就是“紅燈”，中糧人就必須遵守、執行。越過這條線，闖了這個燈，性質就變了，因為中糧的使命和文化不能允許個別人的個別行為破壞大家的工作情緒，破壞企業內部的相互信任，特別是員工對企業經營管理層的信任，更不能允許這樣的行為損害企業形象，影響企業的改革發展。

這個時候的寧高寧以及他所率領的管理團隊，希望一段時間後，在中糧的戰略更明晰、6S體系更完善、人們對經理人稱謂有不斷深刻認識的基礎上，所有中糧經理人都能成為高境界的人、有作為的人、做大事的人。

《誰人不識寧高寧》第一部分　《誰人不識寧高寧》第四章（5）

“只有把自己的追求和抱負與國家、集團的發展結合起來，我們大家心裡才會有共鳴。那時候集團的綜合效應提高了，我們的事業發展了，隊伍就會展現出好的精神風貌。我相信中糧的經理人每個都是好樣的，以前犯過的錯誤不會再犯，大家都不‘過線’、不‘闖燈’，那就是我們最開心的事了。”柳丁的言辭切切。

向種橙者李嘉誠先生學習

如果寧高寧說西方沒有企業家，你或許以為他是在開玩笑，可這是真的。早在華潤集團做總經理的時候，寧高寧就專門以《經理人》為題發表了自己的看法。他說：公司制是由西方人傳過來的，可翻譯西方公司制的人是文人，不是商人，從而讓人們把所有者（proprietor，owner）、經理人（manager；executive），與“企業家”，其實應該是創業家（entrepreneur）混在了一起，這一混，再加上國有企業的毛病，所有者和創業家很難人格化，這幾個本應不同的角色定位就不清楚了，因此，許多人也就不明不白地做了“企業家”。

寧高寧舉例說，在全球範圍內人們公認的兩位商界傑出人物，一個是通用電氣的傑克…韋爾奇，一個是微軟的比爾…蓋茨。西方文字中說傑克…韋爾奇是最好的CEO，最好的商業領袖（bestbusinessleader），但不會說他是“企業家”（entrepreneur）。而比爾…蓋茨，大家更多地說他是創業家（entrepreneur），或者人們理解上的“企業家”。當然，比爾…蓋茨後來自己也做CEO則是另外一種身份，是經理人，不過他最後又把微軟的CEO辭了，再一次做回創業家。“企業家一出，把三種身份搞亂了，企業就難搞了。”

在中國傳統文化中，經商都是很俗氣的，清風明月不用錢才有意境。可今天人們又對科學技術的進步好奇，覺得科學家是偉大的，而不知道經商的經理人也是由人類歷史上兩大創造而產生的。這兩項創造，寧高寧認為絕不亞於任何科學技術的發明，而且也成了推動科學進步的主要力量。這就是人類經濟發展史上的有限公司制和信託制。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發揮，信託制則把有錢人，也就是所有者與有力的人也就是經營者分開，讓社會資源有合理的組合，這兩項制度上的天才構造，不但推動了歷史的進步，也創造了一個重要的職業——經理人。因此，寧高寧說：“我看我們今天的身份不是企業家，而是經理人，是由信託而來的經理人。”

在寧高寧的心目中，除了傑克…韋爾奇讓他佩服並學習之外，他還對香港的李嘉誠印象深刻，並曾號召華潤