第5部分
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此上述觀點是非常有道理的。賴希赫德能夠告訴我們；顧客保持率僅僅上升5％，利潤就會增加25％~95％，而具體比例因行業的不同而不同。在收入上，這些公司的增長率一般是競爭對手的2倍多。他寫道：“在新經濟中，你創造的以忠誠感為原料的黏合劑，將很可能是提供可持續競爭優勢的唯一源泉……人力資源與其他資產不同，不會隨著時間的推移而貶值，它就像美酒一樣，越陳越香。”
西南航空公司可能是重視工作場所中的關係的典範。作家喬迪·霍弗爾·吉特爾在《西南航空模式》中描述了該公司如何創造出一系列相互補充的組織方式，使之能夠保持引人注目的內部和外部關係。透過統計分析，作者告訴我們，協調的關係使得飛機週轉的時間越來越短，僱員的生產力越來越高，顧客的投訴越來越少，行李丟失的現象越來越少。這本書還指出，西南航空公司的大多數競爭對手在“9·11”後，在財務和文化上基本上像螺旋般地急轉直下，而此時的西南航空公司在組織上具有彈性，使之能夠隨機應變。在美國，它是在這個困難時期唯一能夠保持穩定盈利能力的大型航空公司。在本書的結尾，吉特爾以以下觀點作為總結：“對於西南航空公司的領導者來說，管理好企業差不多就是管理好關係……他們認為要使公司實現發展，他們必須不斷地在這些關係上投資。”
根據所有這些跡象，你大概會認為現代公司首
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