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在《哈佛商業評論》中指出，組織在以資訊為中心重新整合組織本身時，大多數管理層次都成為多餘的設定。人們發現，大多數管理層次只是資訊的中繼站。現在，每一個管理層次在資訊上都承擔更多的責任。大多數大公司管理層次的數量減少了50％，即使在日本也是這樣。豐田（Toyota）公司的管理層次從二十幾個下降到11個。通用汽車（GM）從28個精簡到19個，而且這個數字也在迅速減少。組織變得越來越扁平化。
由於日本是一個按微妙的地位劃分階層的垂直型社會，因此人們真正感到了恐慌。每一個人都想成為課長（Kachō），即主管或部門管理者。然而，美國也沒有找到答案。我們不知道如何利用獎勵和認可機制把能幹的人推到空缺的管理崗位上。我不贊同現在流行的觀點，即一代的企業家可以解決我們的問題。企業家都是偏執狂。管理者是將各方資源綜合在一起的人，善於“嗅到”機會與時機。今天，敏銳的感覺比分析更重要。在由組織構成的新型社會中，你需要具有發現典型的能力，即你要看到現有的東西，而不是想要看到什麼東西。你需要有一個聽眾，他的價值是無法衡量的，他會對你說：“我聽說我們為了保護老產品而試圖扼殺新產品。”
專訪後資本主義社會的執行者（5）
問：該如何發現這些人呢？
答：我認為，在棒球中，小公司就相當於棒球分會，這是一個方法。在我最能幹的朋友中，有一個人購買了所在行業內許多小公司的少數股權。當我說這麼做沒有意義時，他說：“我購買了分會的棒球隊（即美�
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