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家裡“製造”，它就將集中於那些勞動密集度最低的生產階段。當地的“子公司”將不再像傳統上那樣是一家僅在其國內生產和銷售公司全系列產品的子公司。相反，跨國聯盟將越來越多地組織跨國界和跨市場的生產，以便最充分地利用勞動力資源和市場資源。勞動密集的生產階段將越來越多地在勞動力豐富的地方完成，並且將越來越多地由轉包商而不是“子公司”或“分支機構”來完成。整個企業的凝聚力將來自於對營銷而不是對資本的控制。
這將要求新的體系結構。在目前的金字塔結構中，一箇中央最高管理層控制著很多單位，各個單位都參與完全相同的活動；而在未來的結構中，最高管理層將充當整合力量。它的控制將透過營銷而不是法定權力來實現；它將指揮一支交響樂隊而不是一支軍隊。一個“跨國聯盟”將既要求整個集團有更有力的最高管理層，又要求各個組成部分有更大的自主權和責任。它將要求組織理論所謂的“系統組織”，�而不是傳統的組織結構——無論是職能組織還是傳統的分散化。的確，仿效日本的實踐可能不是一個壞主意——在日本的模式中，很多企業的製造和營銷是分離的，被分別組織成兩家獨立的公司。建立一家單獨的公司來設計並在全球範圍內銷售產品，同時產品的製造被組織成一系列的支援性運營，這或許是很可取的做法。
第3章 管理鉅變：新
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