第14部分
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去，可以集中服務，但至少剝離到比如COLL上來。如果完全分到法人公司上來，我們的一些工作效率可能就降低，我們可以在成都、上海、北京統一搞幾個服務中心，其他的像寧波、紹興，看需要可以完全劃出去。上面主要進行一些政策性的引導與監管，而不是進行一些具體的操作，在保證投資者權益的基礎上，該幹什麼就幹什麼，不能幹什麼就不能幹什麼。考核體系也由大集團統一控制，進行區域性服務。稅務、財務報表在COLL（集團）公司首席財務官統一指導下，各個公司分別進行。要放下去的權力及時放下去。對財務、金融進行有效管理，也是董事長的一個重要職責。對財務的考核及預、決算體制是集團公司財務工作的核心，這是控制集團公司成本的一個極其重要的手段。
第六，我想談一談COLL的服務系統。
我們所有的行政事務都由服務中心來完成，由集團服務中心與上海服務中心具體實施，為什麼從資源管理部門轉化為服務，是有目的的，我們確立以EO、SEO領導下的以經營為中心的公司管理體制，其他部門都要服從於這個中心，在這個基礎上，能運營的就運營，能服務的就服務，實在需要的才進行管理。服務系統要儘量減少管理環節。現在，我們託普的高層管理太多了。其實人多也不要緊，管理層次不能多，各人的職責要明確，對誰負責要明確。服務系統中也要引入競爭，誰幹得好就讓誰來。
第七，談談我們的COLL的資訊化網路。
COLL集團將來要搞全程物流，就是要搞資訊化，就是一個很大的中央資料庫加上一個CALL CENTER，這個設想前段時間沒能實現，我希望下一步能切切實實地做起來。
chinese�的升級版COLL集團（3
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