第6部分

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成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的漂亮、精緻；小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機；曾經風馳電掣般席捲世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產的優質汽車遍佈全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執著，在機電產品產業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，建立了日本的繁榮。

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人生之旅篇：任正非（4）

日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。

日本企業遇到了什麼困難？

我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他型別的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是8年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。

日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是僱傭過剩、裝置過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麼事好，做什麼事不好，關鍵在於有無核心競爭力。

如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷於被動。

隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。

日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因，並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，儘管8年未漲工資，並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。

儘管他們已廢除了年功序列制、終身僱傭制，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麼都幹，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

日本企業也開始推行員工持股制度，啟用和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。

因為日本一貫比較求穩，致使企業經營者年齡偏大，決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致透過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體系並不一定是好的。

日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什麼可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短20年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文件，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。

日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來；實行小政府，確立地方分權；進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅；實行教育改革，改變過去的平均教育法，採取因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力；改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度；加強IT建設，以資訊化帶動工業化，為企業的進一步改革打下基礎。

華為怎麼辦？

有人將企業比做一條船，松下電工就把自己的企業比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條