第4部分

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因此，我決定跟自己玩一個心理戲法。我知道自己不可能成為最有天分、最強壯、最大膽的攀巖者，但是或許我可以成為最具未來觀的攀巖者。我做了一個小小的思考實驗，把當時的時間推到15年後，然後自問：“90年代的攀巖者，將如何看待'創世紀'？”答案再明顯不過了。在90年代，一流的攀巖好手常會選擇“創世紀”進行現場首攀，把它當成挑戰其他更難路線之前的熱身練習；二流的攀巖者也會認為，“創世紀”具有一定的挑戰性，但還沒有難到不可攀登的程度。原來，最主要的障礙不是來自體力，而是來自心理。

於是，我決定假裝現在不是1979年，而是1994年。我買了一本小日曆，把年份日期全部改過。走到峽谷時，心中就想象90年代的人會怎麼看“創世紀”的路線。

靠著心理上的改變，我終於爬了上去，讓不少人大吃一驚，就連當時最棒的攀巖者也覺得不可思議。這沒有什麼，因為他們還在1979年，而我的心理已經到了1994年。事實上，到了90年代初，當年那些覺得我不可思議的攀巖者也成功地登上了“創世紀”，他們中沒有人再認為這是一條特別困難的路線。我看到一位攀巖者來到“創世紀”前，一副滿不在乎的樣子，從登頂到下降，幾乎完美無缺。結束後，他只是淡淡地說，“這條路線真不錯”，然後繼續尋找更具挑戰性的路線。

攀巖的經歷告訴我，最大的障礙不在於岩石，而在於自己的心理。這一發現在我妻子身上得到了驗證。她是當地一家中學的長跑教練，她手下的這支長跑隊伍來自好幾個縣，當時的平均成績為1英里5分47秒。7個賽季後，這些孩子的成績一下提高到5分25秒，從原來的勉強達標一躍成為州冠軍隊。是不是她換了一批隊員？不是的，真正的改變是心理。她首先設法讓原先認為5分47秒這一速度已經屬於相當好的成績的人轉變自己的思維框架，認為自己完全能跑出更好的成績。不同的心理，不同的結果。她改變的僅僅是他們的思維框架。

改變思維框架，同樣適用於生活的其他領域，尤其是創業者和前瞻性企業領袖。關鍵是發現內在的模式，鑑往知來，從歷史模式預測未來。1979年，當蘋果電腦的斯蒂夫·喬伯斯參觀施樂公司研發中心時，他看到他們的臺式電腦都採用點選裝置，而且螢幕上的內容就是實際列印的內容。今天，我們對這種操作介面已經習以為常了。但是在1979年，沒有一臺商用機器，更不用說個人電腦採用這樣的技術了。在認真學習技術採用的歷史後，喬伯斯意識到在未來10到20年的時間裡，這些創新將成為普及的技術，甚至成為低成本生產商的標準配置（就像今天的戴爾電腦）。

等不及世界慢慢改變，喬伯斯決定搶先行動，就好像世界已經發生了改變一樣。1984年，蘋果電腦公司推出了Macintosh，就連IBM這樣更知名的大公司都感到不可思議。但是在今天，我們認為這些效能非常平常。喬伯斯改變了思維框架，走在時間前列，領導公司開發出下一代計算機。

在成功攀登“創世紀”的15年後，我將以上原則應用到個人職業的改變。在攻讀碩士學位期間，我接受了兩項職業發展測試，但是我得到了兩個似乎相互矛盾的答案：一個說我應該成為教授，另一個說我應該成為企業家。我的解決方案是成為斯坦福大學商學院的創業學教授。

然而，我是一名天生的叛逆者，我不願意走傳統的治學之路，將自己固定在某一個具體的學科。如果你決定“加盟”某個特定的學科，你就成為該領域的忠實信徒。一旦你成為該領域的忠實信徒，你考慮問題的方法就將受到束縛，你只會從戰略或者財務角度去思考。而我希望自己成為“問題”的忠實信徒，我不在乎是哪個學科或哪個領域的問題。

我一方面反對傳統的學術建樹，另一方面又要終身從事教學和研究工作。我發現自己正面臨著一道難解的謎。但是不久我便發現了一種模式：越來越多的管理學教授走出了傳統的學術“牢籠”，幾乎成為了創業者。但是這仍然沒有解決我的困境。那些走創業之路的人或成為公司的諮詢顧問，或創辦了培訓公司——這一條路顯然不適合我的才智和激情。我不想進入商界，我仍然想成為教授。

然後，我便向自己提出了一個創世紀式的問題：30年後的人將如何看待這一挑戰？如果是2025年，而不是1995年，我還有哪些其他選擇呢？

答案在我的頭腦中不斷閃爍：我可以將“創業學教授”改為“創業型教授”。我告訴自己，你為什麼要