第9部分

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作，使員工成為技術全面，各方面都能對應的多能工。多能工的離職對勞使雙方來說成本都很大，維持僱用是最好的選擇。

終身僱傭離不開配套的年功序列制度。所謂年功序列是指日本企業按照員工的工齡、年齡定期加薪和提職的人事制度和習慣。通常大家都認為員工隨著工齡、年齡的增長，其工作的經驗和水平也會不斷增長，因此報酬和職務應該提升。但是實際上這是對員工的工作成果進行事後補償的一種薪酬制度。由於人的生理和心理的關係，通常在30歲前後工作精力旺盛，對企業的貢獻也比較大，但是，這時員工的工資卻遠遠不符合員工的付出，而當快要退休的時候，雖然工作經驗非常豐富，但精力明顯下降，實際上對企業的貢獻也大幅度減少，但是此時的工資隨著年齡的增長而增加，不會因為由於對企業貢獻的減少而減少。這就是事後補償型年功序列薪酬制度的特點。這種制度非常適合希望留住人才安定成長的企業。

對日本國民來說，由於有終身僱傭的保證和定期的加薪，他們可以在將來的收入會不斷提高的前提下，安排貸款買房、準備孩子的養育和教育費用，生老病死也可以依靠國家的國民健康保險以及企業的各種福利。這樣日本人可以不用擔心將來沒有錢支付生活必需的費用。所有這些使日本國民生活在一個非常安心的社會環境中，考進一流大學，再進一流企業或者國家機關，從此一生生活便無憂，這是當時日本人的典型心態。txt電子書分享平臺

安心神話的破滅（3）

但是，隨著九十年代日本經濟的長期低迷，企業的業績不再持續增長，這種年功序列制度開始成為企業的負擔。企業的業績的惡化，不僅意味著企業發展速度受到遏制，而且還意味著企業的發展規模也受到限制。企業將不能提供足夠的管理職位給等待晉升的員工，而且只要維持終身僱用制度，那麼等待晉升的員工數量就會越來越多，管理職位的數量和等待晉升員工的數量之間差距就會越來越大，事實上多年來行之有效的年功序列制度到九十年代已經無法維持下去了　。不僅如此，很多日本企業迫於業績下滑的壓力也開始放棄終身僱用制度。1995年日本經營者團體聯盟發表了題為《新時代的“日本式經營”挑戰的方向和具體措施》的報告，提倡企業不要拘泥傳統的僱傭習慣，大膽地使勞動力彈性化和流動化，從而削減人工費用，實現企業的低成本化。這份報告不僅給企業家大膽裁員撐了腰錄，而且還帶動了1999年《勞動者派遣法》的修改。有了這樣的支援，日本企業紛紛把薪酬制度從年功序列制度改向績效薪酬制度，把終身僱用制度改成短期契約制度。曾經揚名世界的日本式經營的神話破滅了。

日本企業開始放棄終身僱用制度，也就意味著放棄對員工終身生活的保障，也不再從零開始培養員工的工作技能。同時，也失去了要求員工對企業忠貞不二的權力。企業和員工之間的關係變成了有期限的僱傭契約關係，這樣，原來的群體社會的種種關係也隨之趨於消亡。當然這種轉變對員工的影響更為深刻，這不僅使員工的僱傭變得不安定，而且還增加了員工對改變工作的擔憂。因為長期以來，日本企業的員工的工作技能是在所屬企業的獨特的氛圍中培養出來的，由於各個企業的要求不一樣，在一家企業中培植的工作技能在其他企業很可能不適用，這就增加了員工跳槽的風險。

終身僱傭和年功序列也存在著講究秩序、排斥競爭、抹煞新思維的一面　，所以日本式經營的凋落也意味著企業內外的競爭將更加激烈。從富士通綜合研究所在1996年所做的一次有關日本式僱傭習慣的變化和企業行動的問卷調查中可以看到，越是競爭激烈的行業越是否定日本式經營，而越是寡佔的，競爭不激烈的行業越是支援日本式經營。這也說明了在日本式經營模式下，員工工作和生活具有很大的安定性。

這樣的僱傭環境變化，使企業只是一個工作的場所，不再是員工賴以生活的一個群體組織。員工長期以來形成的各種工作和生活習慣都將要改變。這種變化也將給很多日本人帶來前所未有的不安。所以，日本政府明前提示：個人必須尋找新的生活方式，不要過分依賴企業，必須要掌握在其他企業也能發揮作用的能力。同時由於收入的增加不再是生活的前提，日本國民必須為自己的將來而精打細算，需要對現有的生活方式重新設計。

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