第16部分

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其實，泰康不是陳東昇的第一次創業。市場有諺巧妙地總結了陳東昇的三大事業：陳史無前例地賺了三種人的錢，古人、今人和未來的人。

古人的錢是指陳東昇創辦的嘉德拍賣，拍賣當然是和古人、古物相聯；今人的錢是指陳東昇出任董事長的宅急送，宅急送是現貨買賣，賺現在的錢；未來人的錢就是指泰康人壽，壽險公司當然是賺未來的錢。

“麥肯錫藥方”

尋找保險業經營真諦的過程中，麥肯錫就是中國保險行業的一面鏡子。

1996年，平安的高管們已經察覺，公司業務高速增長的背後暗藏著管理滯後的危機。在臺灣師父的引薦下，大名鼎鼎的麥肯錫進入馬明哲的視野。但是，對把脈之前是否需要請“洋大夫”，平安內部卻引發爭論。

平安壽險公司董事長王利平曾回憶：“當時作出聘請麥肯錫的決策是非常艱難的。許多人懷疑，花數千萬元請來的洋大夫，能對平安起到多大的促進作用。”

馬明哲的賬算得更細：“透過麥肯錫諮詢，只要我們加強管理，保單持續率提高一個百分點，營銷員脫單率降低一個百分點，或者全國700多個機構平均每年每個機構節約成本三萬元，或者少一個機構發生重大失誤，這些費用一年就賺回來了。”

1996年底，以張子欣、吳嶽翰為首的麥肯錫工作組在診斷了平安的投資體系後，開出了第一劑藥方：建議改變組織構架，把投資分成戰略資產分配、戰術性資產分配、投資風險控制三個部分；建議公司加大資金上劃力度，成立結算中心實行統一管理；建議公司停止放貸和實業投資，所有資金投向國債，信託全部轉向清理資產、回收貸款，簡稱清收。

僅僅第三項建議，就使平安獲益甚巨。

當時國債利率高達10。98％，免交所得稅。如果按照實業投資要有20％的回報才能與之相當。於是，平安把到期收回的貸款和分公司上劃的保費共計100多億元資金全部購入國債，緩解了鉅額利差損的壓力。

此一役成為平安津津樂道的妙手之一。“麥大夫”乍一出手，就旗開得勝。

隨後，“平安的抱負（戰略規劃）”、“平安壽險的流程改造”、“人力資源專案”等相繼展開。平安成立了以王利平為負責人的發展改革中心，發展改革中心既是戰略研究中心、管理改革中心，也是推廣執行中心、人才培訓中心。中心成為“平安的改革發動機”，地位之高，作用之大，可見一斑。

馬明哲曾經評價“麥大夫”（平安內部有時也稱“老麥”，而把發展改革中心戲稱“小麥”）的醫術：“和麥肯錫合作的最大意義是改變了平安的觀念，讓平安的視野開闊了很多，把平安的思維提高到一個新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之後走上專業化、精細化、規範化的路子。就如請醫生來做一次體檢、並開出處方來。我們知道了潛在的問題，明白自己是在沙灘上蓋樓——那隻好推倒重新打地基”。

“與麥肯錫公司的合作不僅是獲得診斷、規劃和方案，更重要的是培養了一批具有現代管理意識的幹部。”所言非虛。例如任匯川，平安新生代高管中的領軍人物。1998年，入職不過6年的他便得以參與麥肯錫為平安提供的諮詢專案，並參與了整個財險的組織架構設計、流程再造、客戶群分類等一系列改革方案的制訂和執行，任職發展改革中心副主任，為日後的崛起奠定雄厚的基礎。

實際上，連“麥大夫”團隊中的主要成員張子欣、吳嶽翰都最終加盟平安。

平安用麥肯錫有自己的獨到地方。

馬明哲如此評價平安的麥肯錫之道：“我們請麥肯錫來做，一般分為三個階段，設計方案階段，他拿出一個全球的最佳典範，做出發展趨勢，同時分析現狀，告訴你怎麼走這條路。第二個階段，做一個行動方案，怎麼去實現，需要什麼資源。第三個階段是提出試點，做推廣。我們任何產品在全國推廣，都是先做一個省，再做三個省，再做五個省，然後在全國推。”

“如何用這些方案，就要看領導有沒有這個決心。比如我們的公章上收，我們在全國上收了8000多個。”

但是，麥肯錫也並非上帝。

平安還保留一份清醒。“並不是任何藥方都是符合中國水土的，很多改革專案上，平安也都進行了自己的消化和解讀。”指望著“洋大夫”的神奇一指，就點石成金，其實也是一種幼稚。

此後，很多保險公司希望複製平安的用法，卻是畫虎不成反