第16部分

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類犬。

2003年人保上市前，麥肯錫同樣為其開出了藥方，其中之一是，對於業務部門，應該按照流程進行部門設定。人保照單全收，大刀闊斧地進行改革，按照業務流程設定了產品開發部、承保管理部、團險營銷管理部（面向企業客戶）、個險營銷管理部（面向個人客戶）和理賠管理部，分管承保、展業和理賠的業務環節。分支機構層面則建立所謂的“三個中心”，即財務中心、業務管理中心、客戶服務中心。“三個中心”模式幫助人保財險在管理上實現了“四個分離，三個集中”：業務拓展與實務管理的分離，展業與理賠的分離，查勘定損與理算賠款的分離，保費收入與支出的分離；資金的集中，資料的集中，查勘、定損、理賠的集中。

這樣的分權現在看起來“很雷，很國際”。

但是，2004年，《21世紀經濟報道》採訪一名杭州人保的老員工，卻講述了“三個中心”的另外一面。

“在這樣的體制下，業務人員認為，自己僅僅是把業務拉進來，是否承保、怎樣理賠都不是自己所能決定的，利潤當然不能由其負責；承保人員則認為，自己僅僅是按照規定進行承保而已，也不能對利潤負責；而定損和理賠人員則認為，自己也是按章辦事，同樣不能對利潤負責。”

“這樣，以利潤為中心的考核機制實際上被合理地規避了。”

不僅如此，“業務人員針對承保人員的‘內部公關’，定損員、修理廠和出險車主‘合作’，超額賠償，甚至故意製造假賠案的暗流卻在滋長”。“這樣的體制使得對車險每一個經營環節進行精細化經營和管理的設想都落空。”

這是第一篇對於人保“麥肯錫藥方”進行反思的文章，於人保體系內部掀起了巨大的波瀾。

“麥肯錫藥方”也逃不過“三年之癢”。2005年下半年開始，人保內部新的改革動議宣佈停用麥肯錫的方案，變按流程設定部門為按產品線設定部門。

2006年，麥肯錫方案基本被推翻。重組後，人保設定了六大產品線部門，即車險部、財產險部、責任信用險部、意外健康險部、船舶貨運險部和能源及航空航天險部。形式上，似乎又回到了事業部制的老路。

對於“麥大夫”的覆轍，業內曾經頗有爭議。

一種觀點認為，“麥大夫”沒錯，其實是人保的國企氣質、執行不力導致最終的結局。一位名叫“姚述臻”的網友在中國保險網論壇發表自己的觀點稱：“試想想，一個連新入職員工培訓都沒有或者缺乏的PICC，怎麼可以夢想原來的工作人員一夜之間便成為符合國際管理要求的人？”

“這樣的改革方案交給這樣基礎素質的人去執行，怎麼可能不冒巨大的風險？”“對自己員工的輕視是PICC管理層的最大毛病！這不是任何一個諮詢公司能解決的問題。”

另外一種觀點認為，“麥大夫”顯然有問題，好比為一個體弱多病的老人（平安則是一個青年小夥），於盛夏猛開一劑補藥，即使不死人，但是也會十去七八分。

對於這樣的爭論，至今尚無當事人正面的意見，留下一個懸案。

保險第一大案：接管永安

1997年12月1日，人民銀行陝西省分行突然“發飈”，對永安保險進行行政接管，接管期限為1997年12月1日至1998年5月31日。

時間上，距離永安成立不到一年，而永安也成為中國保險行業恢復業務以來被強制監管的第一例。

不到一年的時間，永安究竟發生了什麼？

時間回到一年前，1996年1月22日，人民銀行批准籌建永安財險，永安是當時唯一一家設在中國西部地區的保險公司，總部在西安，營業區域為西北五省及山西、四川兩省和重慶市。

同年8月25日，永安正式成立。

公司成立之時，號稱“第一家全面引進國外先進的計算機網路系統，將承保、理賠、財務核算等資訊資料全部實行計算機管理，並聘請國外專家進行技術指導，按照國際慣例，實行現代化管理”。

話音未落，營業不到一年，永安即被宣佈行政接管，變化之快令人錯愕。但是，永安的問題，卻不容小覷。

監管的調查顯示，永安的經營存在兩大問題：其一是違規經營，即未有牌照異地展業；其二是資本金不足，有的股東達不到股東資格，有的股東資本金未到位。

公開資料顯示，永安的主要股東為國家電力、電子、郵電、有色金屬、航空航天等行業的國