第40部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

引資之路持續了6年。這期間，太保壽險先後與國際上18家公司進行接觸和磋商，最終和其中8家公司進行了深入的洽談，這8家公司分別是美國安泰、澳大利亞AMP、荷蘭ING、美國花旗、美國AIG、中國臺灣的國泰、美國保德信、美國凱雷等。

談判的焦點就是利差損。

“深入談下來，大概有三種情況：第一種情況以花旗為代表的，要太保壽險把老業務全部拿掉，剩下的什麼價錢都可以；第二種，就是ING，要求分期付款，10年每年支付4000萬到5000萬美金，並且中途隨時可以中止合作；第三種就是AMP和凱雷。”

其中，AMP是在2001年談的，當時的評估價值是4億美元。5年以後，凱雷入股時候的估值還是4億美元。

雖然估值一樣，但是其中保險資金投資回報假設不同。“太保壽險同AMP洽談時，設定的保險公司的投資收益為6％～6。5％，而在凱雷入股的時候，則參照平安和中國人壽上市時的假設，設定為4。4％～4。5％。”投資回報是決定保險公司價值的最重要的因素之一，雖然估值的數字一樣，但是由於凱雷的投資回報低於AMP，實際的估值還是高於後者。

金文洪勇敢的舉動，為太保贏得了理解和主動。至此之後，再無輿論糾纏於太保賤賣之話題，太保發展的外部環境為之一新。

引入外資之後，壽險先行啟動變革。

太保壽險引資凱雷之時，保監會副主席魏迎寧對此事曾轉述過自己的兩點意見：一是公司的治理結構如何改善；二是如何提高經營管理水平。因為如果不能轉變盈利模式，新注入的幾十億元資本金，也可能只能維持幾年。

凱雷參股之後，於制度層面，太保壽險在董事會下設立管理委員會，壽險董事長金文洪兼主任。管理委員會其下成立了經營管理委員會，具體操刀太保壽險的日常經營與管理。

同時，太保壽險還引入了多位海外高管，構成了管理的“國際團隊”。其中，經營管理委員會主席由華人保險圈富有影響的“大人物”潘燊昌（Patrick）擔任。

和中國商業保險傳統的領導做派迥異，潘燊昌其實是一個性情領導，其暢銷書《聽老闆就錯了》和《膽大包天》書迷眾多。而太保員工的體驗