第8部分

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在會上我們還會注意到這樣一種現象，就是各部門儘量迴避評價其他部門。實際上，由於房地產企業各部門的工作都是相互交叉的，一個部門做不好工作，與其他部門的配合不力也有非常重要的關係。如銷售部的計劃沒有完成，除了部門自身的主觀努力不夠外，還可能與以下這些部門有關係：

◆設計研發部：設計質量問題；

◆工程管理部：產品質量問題；

◆人力資源部：人員未到位，銷售人員的激勵機制不健全；

◆財務部：營銷推廣費用沒有及時到位；

◆物業公司：物管服務質量差。

如果我們能夠設計一個機制，讓每個部門都必須指出影響自己部門達到目標的屬於其他部門的原因，這樣就可以避免大家傷了和氣，在公司實行透明化管理，把“當面不說，地下說”改變為“當面說，地下不說”，就可以形成一個公司良好的氛圍，培養公司融洽的正氣。

最後，由老闆親自牽頭組成一個總結小組，把所有部門存在的問題拿出來進行分析，找出發生這些問題的原因，明明白白地告訴公司的員工。只有這樣的總結過程才是到位和負責任的，才能為下一步的計劃和制度完善提供一個良好的平臺。這才是真正意義上的總結大會。

�老闆管計劃外的，職業經理人管計劃內的

臺灣奇美化學的總經理曾經告誡過部下：“沒事就不要打我的大哥大，除非兩件事：一是廠房失火；二是死了人命。”話雖略顯誇張，卻令人回味。計劃目標是老闆親自參與制定的，一旦批准，就應該放手讓下屬去完成，自己只負責計劃的監督和執行就可以了。老闆對計劃內的事情堅決不要插手，而專注於解決那些計劃外的不確定因素，即計劃內的事讓職業經理人去做，計劃外的突發事件才自己出面處理。

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誤區3　天馬行空　（6）

【案例】

如在某專案的計劃中，拆遷任務安排在2個月內完成，但在執行過程中發現該地塊有一條高壓線需要移動。開發部這下犯難了，按原計劃此項任務肯定完不成，但採用一些變通的辦法可能會增加公司的額外開支，這超出了計劃所允許的範圍。於是，老闆就要在兩個方案中做出抉擇，一是不增加開支但會延長工期，二是保證工期但要增加開支。

這就屬於計劃外的重大決定，職業經理人只有建議權沒有決策權。

�設立專門的計劃管理部門或專員

設立目標管理部門的作用在於監督，將“死後認屍”變成“事先防範”，這也是跨國公司的成熟管理模式。總經理決定引進目標管理後，就需要選擇一個具體負責引進和推行目標管理的部門。哪些部門適合負責目標管理工作，根據房地產公司的實際情況，大約有以下幾類：

◆專職的計劃目標管理部門——具有全域性眼光的責任考核職能、管理診斷能力，掌握目標體系構建技術，適用於規模較大的企業；

◆跨部門委員會——該部門便於集思廣益，但多數是來自各部門的兼職人員，時間少，各自的立場也不同，容易產生意見分歧；

◆人力資源部門——公司的人力資源管理如果是建立在業務管理基礎上的，有行之有效的考核系統，就可承擔此職能；

◆總經理辦公室——離高層近，能夠領會和貫徹領導意圖，具有與各部門溝通協調的能力。

以上方案可以根據各公司的實際情況加以選擇。

==本章小結

企業要有“天馬”般的奔騰魄力與發展速度，卻不可有“行空”般的浮躁與冒進。《孫子兵法》中《始計第一》雲：“夫未戰而廟算勝者；得算多也；未戰而廟算不勝者；得算少也。多算勝小算，而況無算乎！”企業經營如沙場征戰；都要有周詳完善的計劃；若領導一時興起，非“謀定而後動”，匆忙制定；執行不力，將使計劃流於形式。唯有制定充分、落實有力、監督到位、反饋及時的計劃；才能畢其功於一役；贏得最後的勝利。

心得體會

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誤區4　息事寧人　（1）

——對客戶的過度維權行為一味退讓

【典型案例】

R房地產企業開發的高檔小區總建築面積15000平方米，由4幢18層、1幢22層樓房組成。由於公司的品牌好，在新老客戶中口碑均不錯，所以專案開盤不久房子就銷售一空。正當公司上下為又一次的成功銷售而沾沾自喜之時，忽然傳來了部分業