第8部分

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高層人事重組是關乎吉利未來生死存亡的大事，為了它，該犧牲的都可以犧牲。原來的經營班子在經營思路、經營水平等方面都比較有限，所以高層人員管理上有所變動。”

2002年10月17日，一份關於解除原吉利汽車有限公司建制和機構的檔案下發到了吉利的分支機構：吉利汽車有限公司撤銷，所有職工的原職全部解除再聘。

汽車業務收歸集團，原汽車公司總經理柏楊升任集團主管汽車產業的副總裁，負責整個汽車產業從生產、銷售、研發到供應的所有事務。原來負責研發的副總裁楊健，調往台州主要負責路橋汽車工業城建設，職務沒有變，研發中心負責人仍在調整中。在新招的管理層中，徐剛將銷售交給曾在東風公司任片區銷售總經理的陳寅；北京來的黃善春成為負責品牌形象的副總裁；徐剛帶來的金沉任集團副總裁，分管新組建的戰略規劃部，也就是負責以後吉利的上市工作。再加上負責建材產業的趙傑、負責教育產業的羅曉明、負責摩托車產業的潘巨林等其他產業的副總裁，至此，吉利的各位副總裁各就各位。

透過這次機構改組，原來的舊框框給打破，原寧波總部９０％以上的員工的工作崗位發生了變化。但是被調整合並的員工也只是移個窩，而被分流的員工，也僅僅在集團內變換了工作崗位，心軟的徐剛也不會把他們怎麼樣。徐剛對本次機構改組的總結性談話可能是對吉利下一步發展的預見：“改，會從許多方面能激發企業的活力；不改，肯定是一潭死水。”

接下去，人事變動比較瀕繁。吉利高層的解釋是，“因為在新的時期面對這樣一個大的市場和強大的對手，這樣一個從來沒有見過的考驗，我們將拿出全部的智慧，集中全部的力量，目的是把汽車工業推上一個新的高度，把整個吉利帶上一個更遙遠、更廣闊的世界。”

到了12月，吉利新的管理框架基本成形。

對於改組，吉利的官方說法是為了進一步突出汽車產業在集團中的主業地位。經過對吉利汽車的管理職能的重組之後，汽車業務在整個吉利集團業務中的主業地位將日漸突出。

外界人士評論說，徐剛率領新團隊，試圖採取內部管理方式的變革，來清洗吉利汽車在發展歷程中遺留下的陰影……”

說起吉利的維新變革，自然少不了提起柏楊。改革後，柏楊升任集團主管汽車產業的副總裁，但實際上是明升暗降，柏楊的職務逐漸被虛化。再經過1個多月後，柏楊變成了徐剛的一個“助理”，主抓上海傑士達公司與傑士達汽車城建設，並分管供應商開發部、資訊工程部、規劃發展部的工作；12月底，徐剛派遣柏楊主抓上海傑士達汽車製造有限公司的工作，全面負責新公司業務。

選用柏楊，主要是因為柏楊的經歷和專業比較合適吉利的發展。因為從技術背景看，柏楊碩士學歷，哈爾濱工業大學機械製造系畢業，曾參與並主持瀋陽金盃客車製造公司十年規劃及改造計劃的專案，並參與了華晨金盃專案的具體操作及中華轎車專案的前期工作。後進入一家美資的零部件製造企業，擔任常務副總，主要負責企業重組、改造及管理培訓方面的工作，期間接受了多次現代管理培訓的課程。在任職期間，成功地對該企業進行了ERP專案的實施，匯入了很多管理模式，使得該企業從一家全面內銷的企業成為一家全出口型的企業。

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造老百姓買得起的好車（2）

2002年3月，柏楊來到吉利集團擔任汽車公司總經理。柏楊認為吉利現在的迫切任務就是整合吉利汽車的各種資源，最後找到一種核心競爭力。一方面，她開始籌建完備的營銷體系，強化“整車銷售、配件供應、維修服務與資訊反饋”的概念，強化銷售拉動生產、反饋資訊指導開發的意識。另一方面，還是走她以前的老路子，準備在吉利啟動企業ERP系統，完善全面的質量體系。在基礎工作改善的基礎上，進行管理技術、產品全球化合作，同時形成產品多元化、市場多元化的局面。

半年的努力，4S店建起了30多家，但是，吉利汽車產業的利潤指標卻不明顯。即使是她認為的高水平的質量管理體系ERP在吉利推行阻力頗大。資訊管理部的負責人也在發牢騷，“關鍵在人，花了四五個月，規則都定好了，但在推行過程中，常常碰到扯皮現象，真叫人心急。”慶幸的是，ERP得到了李書福的全力支援，與SAP談的幾百萬的單子，在一般員工眼中，是浪費，但在這幾名高管心中，肯定是值得的。

柏楊的“小動作”並未能滿足