第1部分

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促進了顧客忠誠度。哈雷戴維森車主會（HOG）　是一種起到鞏固顧客忠誠度的會員制俱樂部，其中有2/3的會員延續會員資格。值得注意的是哈雷戴維森確保顧客獲得他們所珍視的利益。

這樣做的結果是得到了顧客對它的信任；而這種信任被有效地用來構建更堅強的聯絡，獲得更豐厚的利潤。前會長裡奇·提爾林克（Rich　Teerlink）評論說：“或許最重要的專案曾經是——將來繼續是——哈雷戴維森車主會……。經銷商恢復了對哈雷的信心，認為哈雷能夠並且也將會是可信賴的合作伙伴……。＇並且＇　捕捉我們的成員——哈雷的全部成員——的想法，對我們將來的成功是至關重要的。”

實踐應用點睛

§ 每次交易給顧客提供始終如一的（理想的“優質”）體驗。

§ 明晰價值主張——你將會提供給顧客什麼。

§ 發揮激勵因素，使新顧客成為回頭客。

§ 對既有顧客的忠誠進行獎勵。

§ 保持競爭力——在你看來很好的交易可能並不能與對手媲美。

§ 儘可能使反饋的體驗輕鬆愉快。

§ 確保顧客獲得可靠的服務和產品。

§ 根據顧客反饋不斷改善工作程式。

§ 與合夥人協作投入資金，鞏固可靠性。

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理念2 遠景策劃

遠景策劃能夠使公司預演未來事件，在真正的戰鬥之前就步入戰場，使他們做到未雨綢繆。遠景策劃並不是預測未來事件，其價值在於幫助企業理解對未來具有重大影響的因素，同時也在挑戰我們的構想能力。

理念

在20世紀60年代，；　荷蘭皇家/舍爾（Shell）策劃集團的領導者皮埃爾·萬克（Pierre　Wack）讓他的高階管理人員對未來做出構想。這種做法促使他們能夠周密、及時地考慮當前的形勢，探究和理解形勢的變化莫測。皮埃爾·萬克想要知道，除了技術資源這種在未來不確定的因素之外，在石油供應方面還有沒有其它因素。他列出了股東的名單並瞭解產油國家政府的位置：他們會繼續逐年增加產量嗎？透過探索政府政策可能的變化，結果發現這些政府不可能繼續順從於舍爾的活動。產油國家不需要增加收入。他們佔據著上風，並且產油國家的不可逆轉的邏輯是減少供應，上漲價格，儲存儲備。

當1973年阿以戰爭限制了石油供給的時候，油價上漲了五倍。對舍爾來說，幸運的是，萬克的遠景策劃意味著舍爾比它的對手在適應形勢方面更為胸有成竹——節省了數十億美元，在產業利潤對比表上一下子從第七位躍居第二位。這種遠景策劃讓他知道該遊說哪些政府，怎樣去接近它們，在什麼地方需要變化，以及對每個石油輸出國組織（OPEC）成員採取怎樣的行動。

遠景策劃能夠使領導者把握不確定的和冒險性的事情。最重的是，策劃幫助公司理解商業環境中的動態因素，發現新的機遇，評價戰略選擇，並做出長遠決策。

實踐應用點睛

§ 遠景策劃不是預測未來，而是用來理解對未來具有重大影響的因素。重要的不是準確知道未來會是什麼樣子，而是理解未來發展的基本方向及其原因。

§ 策劃過程中的計劃和結構：比如說，透過認可新的參與者。

§ 討論未來可能發生的事件（通常是站在某個將來的視角進行展望。）

§ 更詳細地展開策劃。

§ 分析這些策劃：為什麼它們可能發生？一旦發生，你會如何應對？

§ 用這些策劃來形成決策，考慮優先權。

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理念3 讓你的員工有自豪感

擁有正面的自我形象和自豪感的公司會更加統一、高效，並擁有更強的“僱主品牌。”一旦僱員們尊敬、欣賞他們為之工作的公司，那麼他們的工作效率、工作品質、以及工作滿意度都會提升。

理念

你的員工為你們的公司工作感到自豪嗎？這種自豪感可能來自於整個組織的決心、成就、道德規範、領導的品質、產品的質量和影響等等。其中一個範例就是泰勒·納爾遜·索福瑞（TNS），一家處於領先地位的市場資訊研究公司。該公司在全球有14，000多名全職員工。它為客戶收集、分析、解釋市場資訊，並提供商業與市場問題的研究成果，同時還做社會和政治方面的民意測驗